Innovationskiller Gewohnheit

Wenn die inneren Schweinehunde im Rudel auftreten

Der „innere Schweinehund“, den wir aus dem privaten Umfeld kennen, tritt in Unternehmen häufig im Rudel auf. Veränderungen erfordern das gemeinsame Bewusstsein, grundlegende Dinge ändern zu müssen. Je mehr Kollegen sich in der „Comfort Zone“ befinden, desto schwieriger wird es, Gewohnheiten zu ändern.

Viele Innovationen wurden im Keim erstickt, weil Entscheider sich über die zu erwartenden Schwierigkeiten, die Trägheit und das Misstrauen gegenüber Neuerungen im Klaren waren und davor zurückschreckten. Der E-Motor lag seit Jahren in den Schubladen der deutschen Automobilindustrie – doch man verharrte in Schockstarre, aus Angst vor den Auswirkungen auf die Arbeitsplätze und vor den radikalen Umbrüchen. Erst durch massiven Marktdruck, unter anderem von Tesla, wurde diese Technologie eher fünf nach zwölf aus den Schubladen geholt. Denn die Verantwortlichen wussten: Sie konnten ihre Ziele nicht erreichen, wenn nicht nur einzelne „Schweinehunde“ sondern ein ganzes Rudel kein Interesse an diesen Zielen hatte. In diesem speziellen Fall waren die Verantwortlichen gleichzeitig die Rudelführer.

Der Sturm geht jetzt erst los

Im Juni 2019 wurde bekannt, dass die Daimlerstadt Sindelfingen statt 83 Millionen nur noch 42 Millionen Gewerbesteuereinnahmen hat. Im Oktober 2019 bestätigen der Betriebsrat und der Bürgermeister, dass Continental das Werk in Roding im Landkreis Cham 2024 schließen will. 540 Menschen sind davon betroffen. Der Konzern begründet die Werksschließung mit den laufenden Umstrukturierungen weg von Verbrennungsmotoren hin zur Elektromobilität. Ende August kündigte Continental an, 9 der 34 Werke weltweit zu schließen. Der Volkswagen-Chef Herbert Diess drängt beim Umbau seines Unternehmens zur Eile: Von seiner Führungsmannschaft forderte er "einen Radikalumbau des Konzerns", um "Volkswagen vom Automobilkonzern zum digitalen Tech-Konzern zu machen". Am 16. Januar 2020 teilte Diess seinen Führungskräften mit: "Wir werden ein zusätzliches Aufholprogramm brauchen, um alles Potenzial im Konzern dafür zu mobilisieren.“ Im jetzigen Tempo werde es "sehr eng." Alles in allem habe der Konzern zwar gute Entwicklungen hingelegt, "aber zur Ehrlichkeit gehört auch: Der Sturm geht jetzt erst los."

Die Macht der Gewohnheit zwingt zu kurzfristigem Denken

Die Maßnahmen von Continental scheinen weniger die Ergebnisse von Überlegungen zu einer langfristigen Strategie zu sein als vielmehr die Reaktion auf den Gewinneinbruch im zweiten Quartal 2019. Die Gewerbesteuereinbrüche in Sindelfingen zeigen, dass sich die Talfahrt bei Mercedes schon etwas früher abgezeichnet hat. Mercedes und VW haben im Gegensatz zu Tesla nicht proaktiv und strategisch gehandelt. Erst zu handeln, wenn sich die drohende Katastrophe schon deutlich abzeichnet, bedeutet häufig: Veränderungen werden erst dann Konsens, wenn alle die finanzielle Schieflage erkennen und anerkennen.

Dieses Verhalten hat seine Wurzel in der Gewohnheit. Es scheint schwer vermittelbar zu sein, dass eine Bilanz die Vergangenheit abbildet und nicht die Zukunft. „Wenn der Gewinn heute gut ist, dann wird es der Firma auch in der Zukunft gut gehen“ - das ist ein Irrglaube. Vergangenheitswerte sind keine Gewähr für die Zukunft. Wenn das Unternehmen in der Vergangenheit Verluste gemacht hat, trifft man auf andere Überzeugungen. Dann ist man sich plötzlich einig, dass Nichtstun auch nichts an der Misere verändert.

Das Prinzip gilt in Gruppen genauso wie beim Einzelnen. Wenn wir überzeugt sind, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, dann machen wir am liebsten das, was wir immer schon gemacht haben. Was aber, wenn unser Arbeitsplatz gefährdet ist? Wir legen uns plötzlich ins Zeug und entwickeln zukunftsorientierte Ideen. Wer in seiner Komfortzone bleibt, sichert intuitiv seine Gegenwart ab und denkt kurzfristig. Erst wenn wir bereit sind, unsere Gewohnheiten in Frage zu stellen, werden wir kreativ und orientieren uns an einer möglichen Zukunft.

Wie entstehen Gewohnheiten? Wir glauben an das, was wir selbst erleben. Wenn wir viele Erfahrungen gemacht haben, die glaubhaft sind, dann konzentrieren wir uns auf Argumente, die unsere Ansichten unterstützen. Was wir lange Zeit glauben, wird zu einer Überzeugung. Diese betrachten wir schließlich als Realität, ohne sie weiter zu hinterfragen. So bestimmen unsere Überzeugungen schließlich das, was wir tun.

Wir sind für unsere Realität selbst verantwortlich

Alles, was Menschen je geschaffen haben, war am Anfang nur eine Idee oder eine Vision. Ob Fahrrad, Auto oder autonomes Fahren: Immer musste zuerst die Macht der Gewohnheit bezwungen werden, bevor die Idee verwirklicht werden konnte. Mit unseren Ideen können wir die Realität so formen, dass sie uns am meisten nützt. Wenn die Realität nicht zu unseren Überzeugungen passt, dann können wir die Reihenfolge umdrehen. Jeder Mensch kann seine Sichtweise selbst bestimmen. Jeder kann entscheiden, welche Wirklichkeit er gerne hätte und dafür fleißig Argumente und Erfahrungen sammeln.

Der begrenzende Faktor dabei ist unsere innere Stimme. Habe ich „Lust“ auf neue Erfahrungen oder muss ich mich bei dem Gedanken daran extrem überwinden? Ergibt die neue Wirklichkeit für mich Sinn oder nicht? Am Ende sind es „Lust“ und „Sinn“, die Menschen antreiben, mit ihrer Überzeugung die eigene Realität zu überwinden. Wenn etwas Sinn hat, dann werden Veränderungen nicht als Belastung, sondern als Weg zum neuen Ziel wahrgenommen. Dann erwächst aus neuen Überzeugungen eine neue Realität.

Leadership als Innovationsbeschleuniger

Was für jeden Einzelnen gilt, funktioniert auch im Team. Jeder kann nach Verbündeten Ausschau halten, mit denen er gemeinsame neue Sichtweisen prägt. Um die Macht der Gewohnheit zu überwinden, sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die eine klare Vorstellung von der Zukunft haben, eine Vorstellung, die Sinn hat und auf die Kollegen und natürlich auch zukünftige Kunden Lust haben.

Deshalb sind zunächst die Führungskräfte gefordert, mit gutem Beispiel voranzugehen und ihren „inneren Schweinehund“ zu überwinden. Damit wird die Führung zum Vorreiter, der innovationsfeindliche Rahmenbedingungen erkennt. Führung wird gleichzeitig zum Befähiger des Teams, diese negativen Rahmenbedingungen konsequent zu beseitigen.

Im Verständnis von VW-Chef Diess überleben den Sturm, der im Jahr 2020 richtig losgeht, nur die Führungskräfte, die ihrem Rudel innerer Schweinehunde Lust auf eine zukunftsfähige Vision machen.

3 Comments

  1. […] wie aus einer Komfortzone heraus. Während die Angst wie eine Blockade wirkt, bremst der „innere Schweinehund“  als Hüter der Komfortzone den eigenen Antrieb, sich einer Sache völlig […]

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  2. […] Innovationskiller Gewohnheit […]

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  3. […] hingegen sehr wohl. Häufig sind die Konsequenzen erster Ordnung die Hürden, die unser innerer Schweinehund uns in den Weg zu dem stellt, was wir wirklich anstreben. Visionäre fokussieren sich auf die […]

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