Positionierung Stühle

Erfolgreich positionieren – Sind Sie austauschbar oder einzigartig?

Einer unter vielen zu sein ist wenig attraktiv und anziehend. Die richtige Positionierung bestimmt den zukünftigen Unternehmenserfolg. Zu diesem Thema ist viel geschrieben worden – am Ende bleiben jedoch nur wenige wirksame Möglichkeiten.

Wer sich von seinem Wettbewerb nicht differenziert, positioniert sich in einem wahrnehmungslosen Bereich. Dort haben die Austauschbaren, die Mittelmäßigen und Zukunftslosen ihre Heimat. Sie sind weder billig, noch bieten sie ihren Kunden einen ausreichend klaren Mehrwert. Diese Unternehmen sind getrieben von denen, die das Gleiche besser machen und denen, die das Gleiche billiger machen.

Bieten Sie einen einzigartigen Nutzen, der Ihr Unternehmen vom Wettbewerb abhebt, haben Sie mehrfache Vorteile:

  • Sie sind von Ihrem Wettbewerb für Ihre Kunden klar unterscheidbar.
  • Sie sparen sich Geld im Vertrieb und beim Marketing.
  • Sie können attraktive Preise verlangen, bestenfalls Premiumpreise.
  • Sie haben einen Kompass, an dem Sie Ihre Strategieumsetzung ausrichten können.

Positioniert werden Unternehmens- oder Produktmarken. Eine erfolgreiche Positionierung ist das Resultat einer wirksam umgesetzten Unternehmensstrategie und einer Unternehmenskultur, bei der geeignete Werte gelebt werden. Geeignet sind die Unternehmenswerte, wenn diese mit den Markenwerten übereinstimmen.

Die relevanten Grundstrategien vor der Positionierung

Bevor Sie sich über eine Positionierung im Detail Gedanken machen, sollten Sie klären, welche Grundstrategien für Ihr Unternehmen nicht in Frage kommen.

Die drei generischen Grundstrategien von Michael E. Porter, einem der einflussreichsten Managementdenker und Begründer des strategischen Managements, sind Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Diese Grundstrategien wirken wie ein Filter, um sehr schnell festzustellen, welche Strategien für die Produktpolitik in bestimmten Geschäftsfeldern von vornherein aussichtslos sind.

Der Stratege Wolfgang Mewes begründete die „Engpasskonzentrierte Strategie“ (EKS-Strategie), die die generische Fokussierungsstrategie in den Mittelpunkt stellt. Statt Fokussierung spricht er von Spezialisierung. Während Porter seine Erfahrung eher in namhaften Fortune-500-Unternehmen und amerikanischen Regierungsbehörden sammelte, ist die bereits 10 Jahre vor Porter entwickelte EKS-Strategie geprägt von erfolgreichen Unternehmen aus dem Mittelstand, die damit ihre Marktführerschaft erreicht haben.

Kostenführerschaft

Die Grundstrategie der Kostenführerschaft basiert auf dem Konzept der Erfahrungskurve und setzt die Marktführerschaft bei skalierungsfähigen Produkten in einem Volumen-Markt voraus.

Die Marktlogik: Durch die Vermeidung von marginalen Kunden und Speziallösungen in geringer Stückzahl können die Herstellprozesse standardisiert und kosteneffizient organisiert werden.

Je größer der Marktanteil ist, desto günstiger sind die Herstellungskosten. Und umso geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein anderer Anbieter auf dem Weltmarkt in der Lage ist, selbst ausreichend Lerneffekte zu generieren, die Beziehung zu den eigenen Kunden aufzubauen und die Beschaffungspreise in den Lieferketten mit ausreichend Volumen zu verhandeln.

Sollte ein Wettbewerber in den Markt eindringen wollen, dann ist die Kostenführerschaft die Garantie, dass auch bei Kampfpreisen immer noch Geld verdient wird, während der Angreifer unprofitabel anbieten muss. Die Kostenführerschaft ist geprägt von einer Preisstrategie, die darauf basiert, die Preise zu senken, um die Konkurrenz aus dem Markt zu drängen, Markteintrittsbarrieren durch generell günstige Preise und somit kleine Renditen für neue Konkurrenten zu schaffen bzw. Wechselbarrieren für Kunden hochzuhalten. Zusammengefasst wird Kostenführerschaft durch eine „stay-out-pricing“-Strategie abgesichert.

Differenzierung

Die Grundstrategie der Differenzierung basiert auf Innovationskraft, mit der klar erkennbare einzigartige Unterschiede zum Wettbewerb entstehen, für die Kunden bereit sind, attraktiv hohe Margen zu bezahlen.

Die Marktlogik: Eine überschaubare Kundenanzahl (geringer Marktanteil) ermöglicht die Konzentration auf die Erfüllung individuellen Kundenbedürfnisse.

Dadurch entstehen Produkteigenschaften, die vom Kunden entweder objektiv funktional oder subjektiv emotional als Mehrwert wahrgenommen werden. Ein objektiver Zusatznutzen kann auf der Feature-Ebene, im Servicelevel oder einer besonderen Fähigkeit der Problemlösung wahrgenommen werden.

Ein emotionaler Zusatznutzen kann subjektiv beispielsweise durch ein ansprechendes Produktdesign, Sympathie zwischen Personen oder einem wahrgenommen Markenwert entstehen. Marken sprechen nicht nur unseren Verstand, sondern in erster Linie unser Unterbewusstsein an. Die größten Unterschiede entstehen auf der emotionalen Ebene, indem Anknüpfungspunkte zu positiven Erfahrungen, Wünschen und Fantasien mit der Marke geschaffen werden. Hinter einer starken Marke steht oft eine faszinierende Geschichte.

In einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld werden funktionale Zusatznutzen in immer kürzeren Zeiten vom Wettbewerb adaptiert. Die Herausforderung bei einer Differenzierungsstrategie ist deshalb, ununterbrochen neue Innovationen zu generieren. Emotionale Mehrwerte, die durch ein langjähriges Vertrauen in erlebte Markenwerte entstanden sind, können vom Wettbewerb in der Regel nur sehr schwer und nur mit einem langen Vorlauf adaptiert werden. Der Aufbau einer nachhaltig glaubwürdigen Produkt- oder Unternehmensmarke steht deshalb im Mittelpunkt jeder Differenzierungsstrategie.

Häufige Veränderungen sind von Vorteil für Firmen die Produktdifferenzierungen suchen. Die Grundvoraussetzung dabei ist, flexibel und profitabel zu sein. Häufige Veränderungen in einer Branche erfordern sehr viel Geld für Forschung, Entwicklung und Produkteinführung.

Spezialisierung

Die Grundstrategie der Spezialisierung basiert auf der Ausrichtung auf Engpässe in Nischen, um Kunden ihren zentralen Problemknoten zu lösen.

Die Marktlogik: Wer in vernetzten Systemen den zentralen Problemknoten löst, löst auch die mit dem Kernproblem zusammenhängenden Probleme automatisch einfacher. Wenn Sie Ihrer Zielgruppe genau das anbieten, was sie dringend zu ihrer Weiterentwicklung benötigt, haben Sie den wirkungsvollsten Punkt getroffen. Wenn Sie der Zielgruppe mit Ihren Leistungen helfen, ihre Engpässe zu überwinden, können Sie sich großer Nachfrage und Kundenloyalität sicher sein.

Statt dem Wort Spezialisierung wird häufig lieber „Fokussierung“ oder „Konzentration auf Kernkompetenzen“ verwendet, was jedoch nicht dasselbe ist. Bei Kernkompetenzen richtet sich der Blick automatisch auf das Unternehmen selbst. Fast alle Unternehmen tun das, was ihren Kernkompetenzen entspricht. Eine gute Strategie erfordert jedoch eine marktgetriebene Sichtweise auf Lösungen für die Kundenbedürfnisse. Wichtiger als das, was das Unternehmen in der Vergangenheit bis heute im Kern gemacht hat ist, wofür das Unternehmen in der Zukunft stehen möchte. Wer einen Engpass nachhaltig löst, muss dazulernen und dazukaufen, um überlebensfähig zu sein. Mit diesem Blick ist der nächste Engpass in der Zielgruppe garantiert. Das bedeutet, dass die nächste an den vorangehenden Engpass anschlussfähige Problemlösung die logische Konsequenz einer engen Kundenbeziehung ist. Bei dieser Art der Fokussierung ist ein anderes Verständnis von „immer mehr vom Gleichen“ erforderlich. Nicht die gleiche Leistung steht im Mittelpunkt, sondern ein Systemansatz, der es ermöglicht, immer wieder neue anschlussfähige Lösungen für Engpässe beim Kunden zu schaffen. Ein Spezialist kennt am Ende seine Zielgruppe mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Sorgen von A bis Z – auf jeden Fall besser als jeder andere.

Die Tote Mitte

Die „Tote Mitte“ bedeutet so viel wie „sich zwischen zwei Stühle zu setzen“ – auch „Stuck in the middle“ genannt. Der eine Stuhl steht für Differenzierung, der andere für Kostenführerschaft.

Die strategischen Optionen heraus aus der toten Mitte sind sehr begrenzt. Am Ende gibt es für jedes Unternehmen nur (s)einen konsequenten Weg. Optionen hinein in die tote Mitte sind dagegen vielfältig. Die größte Gefahr ist die Inkonsequenz, sich nicht auf eine Strategie festzulegen.

Abbildung 1: Die tote Mitte

Wer sich von seinem Wettbewerb weder durch den Preis, noch durch eine besondere wahrnehmbare Qualität differenziert, positioniert sich in einem wahrnehmungslosen Bereich – der zukunftslosen toten Mitte. Ganz nach dem Motto: „Be different or die!“ Abbildung 1 zeigt eindrucksvoll auf, dass neben dem Problem der „fehlenden Unterscheidbarkeit“ auch die Profitabilität in der Nähe der toten Mitte immer geringer wird.

Abbildung 2 verdeutlicht den Aspekt der „fehlenden Unterscheidbarkeit“ und zeigt auf, wie sich die Kunden seit Jahren zunehmend klarer für entweder Differenzierung und Premium oder eine preisgünstige Standardleistung entscheiden.

Für gute Produkte im mittleren Preissegment wird die „Kauflust“ offensichtlich nicht aktiviert. Seit mehr als 50 Jahren wird es für eine Positionierung in der toten Mitte immer enger. Seit den Siebzigerjahren beobachtet die Marktforschung beim Käuferverhalten, dass das mittlere Preissegment (tote Mitte) von knapp 50 Prozent auf heute unter 20 Prozent gesunken ist. Die Bereitschaft, sich entweder für ein Billig- oder für ein Premiumprodukt zu entscheiden hat auf jeweils 40 Prozent zugenommen.

Teuer geht – und billig auch, nur in der Mitte dazwischen, im Niemandsland zwischen Luxus und Discount geraten Anbieter unter gefährlichen Druck.

Das Verhaltensmuster ist nicht auf bestimmte Produkte noch spezifische Dienstleistungen begrenzt – es ist ein generisches Kaufmuster. Das Muster ist auch in der Parteienlandschaft erkennbar. Die extremen Ränder haben in den letzten Jahren signifikant an Zulauf gewonnen.

Es ist am Ende nicht so relevant, ob Sie sich wie in Abbildung 1 für links, d.h. Premium, oder für rechts, d.h. den Preis, entscheiden. Am Ende gilt es nur die Mitte zu vermeiden.

Interessanterweise ist der Erfolg einer Positionierung nicht mit einem bestimmten Käufermilieu verbunden. Derselbe Kunde kauft morgens bei Aldi ein und fährt anschließend zum Feinkostladen.

Das Kuriose ist, dass Aldi und Billigflieger, H&M und Second-Hand-Läden boomen und die gleichen Menschen sich nach italienischen Designermöbeln, Designerkleidung und 5-Sterne-Wellness-Hotels sehnen. Die Preisbereitschaft, Produkte einer einer hochwertigen Marke zu erwerben, ist gerade für den Normalverdiener eine Art „Belohnung“.

Luxusgüter sind nicht länger einer exklusiven Minderheit vorbehalten, sondern gehen in die Breite – gerade wenn es sich um den kleinen, spontanen und erschwinglichen Luxus im Alltag handelt. Ob Kaffee, Tiernahrung oder Mode – der neue Luxus durchdringt alle Produktkategorien. Immer mehr Verbraucher, vor allem aus der klassischen Mittelschicht, geben bewusst und selektiv vergleichsweise teuren Produkten den Vorzug – vorausgesetzt, diese bieten ihnen einen emotionalen, funktionalen oder technischen Mehrwert.

Abbildung 2: Die tote Mitte im Wandel der Zeit
Die generischen Positionierungen

Die möglichen Positionierungen sind direkt davon abhängig, für welche Grundstrategie Sie sich entscheiden. Das wesentliche Kriterium für jede Positionierung ist die klare Unterscheidbarkeit vom Wettbewerb – möglichst weit von der toten Mitte entfernt.

Es gibt grundsätzlich drei generische Erfolgsstrategien zur Positionierung, die – konsequent und in der richtigen Marktsituation angewendet – alle Profitabilität ermöglichen:

  1. Discount-Positionierung
  2. More-for-Less-Positionierung
  3. Premium-Positionierung
Discount-Positionierung

Die Discount-Positionierung basiert auf der Grundstrategie der Kosten- und Marktführerschaft, die sich im Markenkern über den günstigsten Preis differenziert.

Die Positionierung erfolgt fokussiert über den günstigen Preis für einen konkreten Bedarf.

Eine Discount-Positionierung erfordert es, Bedingungen zu schaffen, die Preise halten zu können, ohne das Unternehmen in Liquiditätsprobleme zu bringen. Leistungen und Prozesse müssen so optimiert sein, dass das Modell nachhaltig funktioniert. Desweiteren sind preissensible Kunden erfahrungsgemäß nicht treu und trotzdem anspruchsvoll bezüglich der Qualität.

Die aktuellen Trends und Marktentwicklungen zeigen, dass eine reine Positionierung im klassische Discount-Segment in bestimmten Branchen offensichtlich nicht mehr funktioniert. Seit etwa 2016 verfolgt Aldi, der Inbegriff für Discounter eine Qualitätsstrategie. Produktportfolio, Werbung und Ladenausstattung wurden neu ausgerichtet. Der gesellschaftliche Wertewandel, insbesondere die Bedeutung von „Nachhaltigkeit im Kontext von Tierwohl, Klima, etc.“ ist nicht mehr verträglich mit einer reinen Preispositionierung. Die Positionierung von Aldi wandelte sich zur More-for-Less-Positionierung.

More-for-Less-Positionierung

Die More-for-Less-Positionierung basiert auf der Grundstrategie der minimalen bis mittleren Unterscheidbarkeit, die sich im Markenkern durch spezifische Mehrwerte differenziert.

Die Positionierung erfolgt über spezifische Mehrwerte für einen konkreten Bedarf.

Es werden preisgünstige Angebote für eine breite Käufergruppe mit einem Zusatznutzen angeboten, der den höheren Preis im Vergleich zum Discounter ausreichend rechtfertigt. Aldi bietet heute ein Bio-Produktportfolio an.

Die More-for-Less-Strategie ist eine generische Strategie, um den bedeutenden Schritt aus der toten Mitte heraus oder nicht hinein zu machen. Die Herausforderung ist, ein „More“ zu finden, welches sich bestenfalls nachhaltig aufrechterhalten lässt.

Premium-Positionierung

Die Premium-Positionierung basiert auf der Grundstrategie der maximalen Unterscheidbarkeit, die sich im Markenkern durch innovative und einzigartige Mehrwerte differenziert.

Die Positionierung erfolgt über die Marke, welche die Bedürfnisse nach Innovationskraft und Einzigartigkeit glaubwürdig repräsentiert.

Angebote mit einem innovativen, einzigartigen Zusatznutzen, die nicht auf den Bedarf der breiten Masse, sondern auf die Bedürfnisse klar fokussierte Zielgruppen ausgerichtet sind, entziehen sich dem Preiswettbewerb und können dadurch die höchsten Preise in ihrem Markt durchsetzen. Die S-Klasse von Mercedes ist eine Marke mit Premium-Positionierung.

Die Macht der erfolgreich positionierten Marke

Unternehmen mit starken Marken haben einen enormen Wert. „Mit Blick auf das Markenwertwachstum war das vergangene Jahr ein Rekordjahr. Unsere Studie zeigt erneut, dass starke Marken in einem schwierigen Umfeld höhere Renditen erzielen, widerstandsfähiger sind und sich schneller erholen", erklärt Christoph Prox von Kantar Deutschland. Amazon ist die wertvollste Marke der Welt. Der Onlinehändler verteidigte den Spitzenplatz im BrandZ-Markenwert-Ranking: 683,9 Mrd. USD (+ 64 % gegenüber 2020). Technologiemarken dominieren die Top 10 des Rankings. Neben Apple (Platz 2 mit 612 Mrd. USD) sind dies Google (Platz 3 mit 458 Mrd. USD), Microsoft (Platz 4 mit 410,3 Mrd. USD), Tencent (Platz 5 mit 240,9 Mrd. USD) und Facebook (Platz 6 mit 226,7 Mrd. USD)

Der Wert hat seine Berechtigung, da Marken bei den potenziellen Kunden den Kaufprozess im Unterbewusstsein auslösen. Die Marke verändert die Gefühle und bringt den Menschen dadurch in eine andere emotionale Verfassung. Sobald die Marke die Aufmerksamkeit gefesselt hat, ist der potenzielle Käufer sofort offener und empfänglicher für die Werbebotschaften. Diese werden dadurch leichter akzeptiert, geglaubt oder übernommen.

Ist ein potenzieller Käufer unsicher, verletzlich, besorgt oder hat ein großes Geltungsbedürfnis, dann ist er besonders empfänglich für Werbebotschaften, die diesen Emotionen entsprechen.

Technologiemarken wie Amazon, Google und Facebook beherrschen die personenzentrierte zielgerichtete Werbung exzellent. Die Penetration des Unterbewusstseins.

Eine Marke entsteht im Unterbewusstsein

Eine Marke, die unsere emotionale Verfassung signifikant verändert, bringt uns dazu, mehr Aufmerksamkeit auf den Kern der Markenbotschaft zu richten. Je stärker die dadurch beim Kaufinteressen verursachte Emotion ist (Reiz), desto aufmerksamer achtet er auf die Botschaft (Reaktion). Durch eine solche Assoziierung von Reiz und Reaktion bzw. Konditionierung werden assoziative bzw. Langzeiterinnerungen erzeugt.

Am Anfang dieses Konditionierungsprozesses wird ein Symbol, das Markenlabel, mit einer Veränderung der emotionalen Befindlichkeit gekoppelt – eine Kombination, die die Türe zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein öffnet.

Sobald die Marke im Unterbewusstsein verankert ist, speichert der Kaufinteressent Markenbotschaften ohne bewusste Konzentration auf die Botschaft unbewusst in dem Teil des Gehirns ab, welches für Gefühle zuständig ist. Das ist das limbische System. Erfolgt in diesem Gehirnteil ein „emotional Branding“, also eine Emotionalisierung der Marke mit den Markenwerten, dann ist die Positionierung erfolgreich gelungen.

Das Markenimage wird durch emotionale Erlebnisse geprägt

Das Positionieren einer Marke benötigt nicht immer ein großes Werbebudget. Unternehmen, die eher im Industriesegment und weniger im Konsumgüterbereich unterwegs sind, verstehen sich häufig nicht als Markenunternehmen. Jedes Unternehmen ist jedoch bei seinen Kunden und Kaufinteressenten mehr oder weniger emotional verankert. Auch mit wenigen Kunden hat jedes Unternehmen eine bestimmtes „Markenimage“.

Die Erlebnisse und Erfahrungen, die Kunden mit dem Produkt in seiner Anwendung, mit dem Service und der Art und Weise, wie auf Fragen und Wünsche reagiert wird, erleben, prägen das Markenimage. Hierzu reicht es häufig, eine negative „emotionale“ Erfahrung zu machen. Stellen Sie sich vor, Sie mieten einen Leihwagen, um zu einem wichtigen Kundengespräch zu fahren. Der Leihwagen ist nicht gereinigt und bleibt auf der Strecke zu Ihrem Kunden mit einem Motorschaden liegen. Sie können dadurch diesen für Sie so wichtigen Termin nicht wahrnehmen und verlieren den Auftrag. Dieses eine Erlebnis prägt Ihre Wahrnehmung, d.h. das Markenimage der Autovermietung bei Ihnen.

Emotionale Erlebnisse entstehen nicht, wenn Produkte die erwartete Qualität und Leistung erfüllen. Um sich emotional beim Kunden zu verankern, ist in der Regel ein außergewöhnliches Erlebnis erforderlich. Außergewöhnlich positiv oder extrem negativ. Unter diesem Aspekt steht eine Null-Fehler-Strategie in einem anderen Licht. Vielfach stehen produktionsorientierte Gesichtspunkte wie die Kosteneffizienz und Durchlaufzeiten im Mittelpunkt von Null-Fehler-Strategien.

Der Einfluss auf das Markenimage hat am Ende eine viel größere Bedeutung. Gerade die Vernetzung in sozialen Medien verbreitet negative Nachrichten schneller als positive. Dabei gilt die alte Marketingregel, dass es über 10 gute Nachrichten benötigt, um eine schlechte Nachricht auszugleichen.

Markenwerte entstehen zudem nicht von außen nach innen, d.h. durch die Penetration von Werbebotschaften. Markenwerte entstehen, wenn die Markenwerte von innen heraus gelebt werden und über die Markenkommunikation nach außen getragen werden. Deshalb ist es so entscheidend, die richtigen Unternehmenswerte festzulegen. Eine nachhaltige Markenpositionierung gelingt am besten, wenn die Unternehmenswerte mit den Markenwerten übereinstimmen.

Fazit

Eine erfolgreiche Positionierung erfordert die vernetzte Betrachtung der unternehmerischen Grundstrategien, der Unternehmenskultur mit ihren aktuellen Werten, den Werten, die die Organisation aus der Zielgruppenperspektive leben sollte und den Werten, mit denen Sie ihre Marke profilieren möchten. Werte haben den Zweck, Mitarbeiter in ihrem Verhalten zu leiten. Die Erfahrung zeigt, dass es nicht hilfreich ist, die Kernwerte im Leitbild als Grundlage für Führungskräfte und Mitarbeiter getrennt von den Markenwerten zu formulieren. Schlimmstenfalls erfahren die Mitarbeiter von ihren Kunden oder über Werbeanzeigen, welche Anforderungen und Ansprüche sie ab heute in den Geschäftsprozessen leben sollen.

In der langjährigen Beratungspraxis von Communic ist immer wieder erkennbar, dass Unternehmen Strategie, Unternehmenskultur und Marke getrennt entwickeln und betrachten. Selbst namhafte Beratungsunternehmen bieten bei einem Kunden mit drei unterschiedlichen Beratern drei voneinander unabhängige Projekte für Strategieentwicklung, Werte- und Kulturentwicklung und Markenentwicklung an. Mit dem Ergebnis, dass am Ende ein Projekt mit dem Stab Strategie, ein Projekt mit der Personalabteilung (Führungskräfte) und ein Projekt mit der Marketingabteilung umgesetzt wird. Der Grund: Jede Abteilung hat ein eigenes Budget. Die Folge: Jede Abteilung kommt aus ihrer isolierten Perspektive zu völlig unterschiedlichen Inhalten. Das Resultat: Drei teure PowerPoint-Dateien, deren Inhalte aufgrund essenzieller Widersprüche nicht erfolgreich umsetzbar sind.

Die Aufgabenstellung in Projekten von Communic ist es in der Regel, eine Vision, Strategie und das Leitbild in einem vernetzten Ziel- und Führungssystem auf die Straße und ins Leben zu bringen. Spätestens dann fallen die inhaltlichen Widersprüche allen Beteiligten sehr schnell ins Auge.

Wir empfehlen deshalb Kultur-, Strategie-, Marken-, und Organisationsentwicklung immer als kompatible Bausteine der Unternehmensentwicklung zu betrachten. Dies erfordert immer ein abteilungsübergreifendes Verständnis und eine Beteiligung aller Betroffenen. Die richtige Positionierung ist ein wesentlicher Teil der Unternehmensentwicklung. Das große Ganze entsteht in Teilprojekten, aber eben immer unter Berücksichtigung, dass die Puzzle-Teile am Ende auch ein Gesamtbild ergeben.

1 Comment

  1. […] „Stuck in the middle“ bedeutet so viel wie „sich zwischen zwei Stühle setzen“ oder „sich … Der eine Stuhl steht für Differenzierung, der andere für Kostenführerschaft. Entweder Sie sind in der Lage, bei günstigsten Preisen immer noch Geld zu verdienen, oder Sie bieten Ihren Kunden einen ausreichend großen Mehrwert, für den der Kunde bereit ist, mehr Geld zu bezahlen. […]

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