Correctio fraterna

Correctio fraterna – Die Kunst der Führung mit Werten (I)

Können Sie Ihrem Chef oder Kollegen Ihre Meinung sagen, ohne Angst davor zu haben? „Aus meiner Sicht war Dein Verhalten soeben nicht konform mit unserem Leitbild.“ Oder: „Ich denke, wenn wir dieses Vorhaben umsetzen, dann schaden wir uns und unserer gemeinsamen Mission.“ So etwas nennt man in der mönchisch-benediktinischen Tradition „brüderliche Ermahnung“, lateinisch „correctio fraterna“.

Täglich verletzen wir die grundlegendsten Anstandsregeln. Die schlimmsten Dinge vertuschen wir nicht nur, sondern stellen sie am Ende gar noch als richtig und unvermeidbar dar. Das geht mehr oder weniger lange gut. Aber es kommt der Zeitpunkt, an dem Sie alles tun würden, um dies rückgängig zu machen.

Ist der Ruf erst ruiniert, lebt es sich ganz ungeniert

Das Sprichwort mag in guten alten analogen Zeiten noch halbwegs gegolten haben. Im digitalen Zeitalter lösen Entlarvungen jedoch häufig Wellen der Empörung aus. Eine Schwäche wird heutzutage nicht mehr nur entlarvt, sie wird postwendend weltweit kommuniziert, bewertet und abgeurteilt.

Das gilt nicht nur für die folgenden Organisationen, die für höchste moralische Standards stehen, sondern für jeden Einzelnen.

Arthur Andersen LLP war eine der Big-Five-Prüfungsgesellschaften mit Hauptsitz in Chicago. Wegen jahrelanger Testierung gefälschter Bilanzen des Energiekonzerns Enron war das Unternehmen ab 2002 nicht mehr tätig. Ernst & Young ist mit 34,8 Mrd. USD Umsatz heute noch eine der Big-Four-Prüfungsgesellschaften. Die Staatsanwaltschaft ermittelt wegen gewerbsmäßigen Bandenbetrugs im Fall Wirecard auch gegen den langjährigen Prüfer EY. „Wirtschaftsprüfer Ernst & Young könnte die Anlegerklage wegen Wirecard nicht überleben.“, sagt der Anwalt der geschädigten Aktionäre auf Business Insider.

Sie fragen sich: „Was hat das mit mir zu tun?“ Am Ende hat ein einzelner verantwortlicher Projektleiter bei EY nicht wertekonform gehandelt. Und keiner in seinem Team hatte den Mut zur correctio fraterna.

Die christlichen Kirchen haben in Deutschland allein im Jahr 2019 über eine halbe Million Katholiken und Protestanten als zahlende Mitglieder durch aktive Austritte verloren. Bis 2060 wird sich die Mitgliederanzahl laut einer Studie auf 21 Millionen halbieren. Bis heute herrscht im Inneren der Kirche immer noch ein übersteigertes „Wir-Gefühl“, mit dem Verbrechen gedeckt und interne Verstöße gegen eigene Gebote unter den Teppich gekehrt werden. Das ist ein Kardinalfehler.

„Werte sind im Wandel“, heißt es. Nein: Die grundlegenden Werte gibt es seit langer Zeit. Was sich wandelt ist die Haltung der Menschen, Werte ernster zu nehmen. Beliebiges und opportunistisches Verhalten wird nicht mehr bedingungslos akzeptiert. Werte wie Fairness, Ehrlichkeit und Nachhaltigkeit sind zu relevanten Auswahlkriterien geworden. Das spüren die Kirche, die Politik und die Arbeitgeber.

Die Qualität der Werte

Werte haben sich zu wichtigen Kriterien für strategische Entscheidungen entwickelt. Die Haltung, Werte authentisch zu leben und in aller Öffentlichkeit persönlich dafür einzustehen, ist im Wandel. Werte zeigen eindrucksvoll ihre Qualität, indem diese Menschen in kurzer Zeit zu Wertegemeinschaften verbinden und jedem klar machen, wer dazugehört und wer nicht: „#metoo“, „Fridays for Future“, „Black Lives Matter“

Gute Werte folgen anderen Gesetzmäßigkeiten als die Qualität von Produkten. Produktqualität wird über die Festlegung inhärenter Merkmale[3] messbar gemacht.

Die Natur eines Wertes ist die „Kernprägnanz“. Die Werte „Fairness“ oder „Ehrlichkeit“ lösen vom Kern oder Wesen des Begriffs bei allen ein gemeinsames Verständnis und Wahrnehmen in vielerlei Situationen aus. Die Merkmale von Werten liegen weniger im Inneren, als vielmehr in einer übereinstimmenden Wahrnehmung im Außen. Ein Wert hat eine hohe Qualität, wenn die Mehrheit der Menschen in einem Kulturkreis diesen in gemeinsamer Weise wahrnimmt und mit gleichwertigen Maßstäben bewertet.

Denken Sie an eine offensichtlich unfähige und unkollegiale Führungskraft, die vom Chef immer bevorzugt behandelt wird. Oder an einen Kollegen, der eine Projektidee eines Teammitglieds als seine eigene präsentiert und daraufhin zum Projektleiter ernannt wird.

Was denkt und fühlt die Mehrheit – insgeheim selbst die bevorzugten Personen? „Das ist unfair!“ Für dieses kollektive Bewusstsein sind keine ausgiebigen Debatten und Abstimmungen erforderlich. Man ist sich sofort einig. Das bewirkt der Wert von sich aus.

Sprechen Sie über verletzte Werte!

Die Entschiedenheit der Verantwortlichen und Beteiligten, offensichtliche Verletzungen grundlegender Werte (nicht) an- und auszusprechen prägt die Wertekultur. Intervenieren Sie als Entscheider nicht, dann stellen Sie sich gegen den Wert und die Mehrheit. Eine Unkultur entsteht. Intervenieren Beteiligte nicht, dann haben Sie als Führungskraft mit Ihrem Machtverhalten die konstruktive Kritik der „correctio fraterna“ bereits unmissverständlich als ungewünscht kommuniziert.

In Verbindung mit Achtsamkeit sind Werte ein machtvolles Frühwarn- und Führungsinstrument, das „Unkulturen“ in Wertekulturen transformiert. Eine Wertekultur entsteht durch die offene Kommunikation über gut und schlecht gelebte grundlegende Werte.

Unterscheiden Sie Werte und Wahrheit!

Eine paradoxe Situation entsteht, wenn Menschen mit „Fake News“ und einem klaren Feindbild manipuliert werden. Mit dieser Manipulation kann es zu einer Polarisierung von Wertevorstellungen kommen, die oberflächlich betrachtet mit unterschiedlichen Maßstäben interpretiert werden. Wenn Falschinformationen lange genug indoktriniert werden, können diese zur persönlichen Wahrheit und damit zur neuen Bewertungsgrundlage für beispielsweise den Wert „Fairness“ werden.

Donald Trump hat durch „Fake News“ für 74 Mio. Wähler eine neue Wahrheit geschaffen. „Wählerstimmen werden gestohlen.“ Stehlen bewerten Trump-Anhänger verständlicherweise als unfair. Das Werteempfinden ist bei Trump- und Biden-Anhängern gleich. Nur die Wahrheit und die manipulierte Wahrheit widersprechen sich. Aber jeder kämpft leidenschaftlich für die gleichen Werte. In Deutschland versucht eine Minderheit mit dem Begriff „Lügenpresse“ in gleicher Weise die Grundlage für neue Wahrheiten zu schaffen.

Die Manipulation von Wahrheit ist eine grundlegende Verletzung des Wertes „Ehrlichkeit“. Deshalb ist für den nicht manipulierten ehrlichen Menschen nicht nachvollziehbar, wenn ihm unterstellt wird, „unfair“ zu sein. Beispielsweise, weil er Wählerstimmen gestohlen haben soll oder wenn demokratisch gewählte Parlamentarier mit besten Absichten beschließen, einen Krieg zu führen. Der Irak-Krieg basierte auf der Lüge, Saddam Hussein sei im Besitz von biologischen und chemischen Massenvernichtungswaffen.

Dieses manipulative Prinzip findet man nicht nur auf den großen politischen Bühnen der Welt, um strategische Eigeninteressen durchzusetzen. Es ist häufig das bevorzugte Mittel der Wahl, um auch in Unternehmen Strategien durch Gremien zu bringen.

„Innovation“ und „Nachhaltigkeit“ – strategie- und ergebnisorientierte Werte

Strategien sind Wege, um ein Ziel zu erreichen. Im Kontext von „Innovation“ und „Nachhaltigkeit“ stellt sich immer wieder die Frage nach der Wahrheit. Die Wahrheit des Zielzustands nachhaltiger Überlebensfähigkeit jedes Unternehmens (auch der Natur) liegt im gelebten Wert, innovativ (anpassungsfähig) zu sein. Das ist seit Darwin nicht neu („Survival of the fittest“).

Die Intention kurzfristiger Gewinnorientierung verletzt die Werte „Innovation“ und „Nachhaltigkeit“. Genauso wie das Festhaltens an todgeweihten Arbeitsplätzen diese Werte häufig komplett unterdrücken. Mit Gutachten und Gegengutachten, mit Kennzahlen und verzerrenden Fakten wird auch in Unternehmen die Wahrheit so manipuliert, dass die eigene Hidden Agenda oder Lobby-Agenda realisiert werden kann. Leider häufig nicht im Sinne des Ganzen, sondern auf Kosten der Nachhaltigkeit und Überlebensfähigkeit.

Gefährlich ist es, wenn Interessensgruppen die Gegenwart oder das Alte retten wollen und nicht das Neue ermöglichen. Wenn Management und Betriebsräte über Jahre ihre Entscheidungen konsequent gegen die Innovation und Nachhaltigkeit ausrichten. Dann wird es möglich, dass eine ganze Branche beispielsweise die Elektromobilität unterdrückt. E-Mobilität wurde nicht verschlafen. Wer etwas verschläft, manipuliert nicht äußerst aufwändig die Wahrheit mit Software zur Schönung von Abgaswerten.

Fehlen die Werte „Innovation“ und „Nachhaltigkeit“ im Gencode einer Organisation, dann machen sich Besitzstandswahrer und Komfortzonenverteidiger breit. Viele Menschen akzeptieren neue Technologien oder die Digitalisierung erst dann, wenn sich diese als nicht mehr zu leugnende Realität im Leben verstetigt haben. Dann wenn spezifische Innovationen wie Videokonferenzen oder Online-Shopping zur Normalität geworden sind.

Alltagstauglichkeit einer Wertekultur

Jede gute „correctio fraterna“ enthält konstruktive Kritik. Dies ist ein kritischer Erfolgsfaktor jeder Wertekultur. Kritik auf eine gute Weise zu üben, ist eine hohe Kunst. Nicht minder hoch ist die Kunst, kritikfähig zu sein. Es gibt unzählige Zerwürfnisse in unseren Beziehungen, im Privaten wie in Unternehmen, die darin ihre Ursache haben: Jemand war nicht mutig genug, Kritik in guter Weise zu äußern, rechtzeitig Dinge anzusprechen, die man nicht schweigend übergehen und unter den Teppich kehren darf, um gegenseitige Annäherung zu ermöglichen.

Gegenseitige Annäherung hat nur eine Chance, wenn aufgrund klarer Merkmale und Rahmenbedingungen in kurzer Zeit ein sichtbarer Fortschritt realisierbar ist. Niemand verschwendet gerne seine Lebenszeit für hoffnungslose Fälle.

Betrachten wir zunächst einen Ausgangszustand, der Auslöser für eine neue Wertekultur sein kann: Unser Alltag ist voll von Interessenskonflikten, Richtungskämpfen, Regelungswut, Berichtspflichten, Dokumentationspflichten, Qualitätskontrollen und Statusmeetings. Niemand hat Zeit und Muße, sich bei Konflikten gegenseitig anzunähern. Die Probleme bei der täglichen Arbeit werden nicht weniger. Immer bei den gleichen Personen eskalieren Konflikte. Bei jedem Gespräch verhärten sich die Fronten.“

Die Zeit scheint reif zu sein für einen externen Moderator, Mediator oder Coach. Oder gibt es eine geeignete Führungsmethode, die zunächst weniger auf der personellen, als vielmehr auf der strukturellen Ebene ansetzt?

Normative und strategische Problemlösungen

Viele Psychotherapeuten haben ihr Geschäftsmodell darauf aufgebaut, dass ihre Art der Problemlösung durch gegenseitige Annäherung („Mehr reden!“) das Fortbestehen des Problems garantiert. Die internen Organisationsentwickler setzen die Art der Problemlösung gerne unreflektiert in der Fläche ein. Dabei beharren sie konsequent auf dem gesunden Menschenverstand, dass es bei Konflikten nichts Vernünftigeres gibt, als miteinander zu reden.

Bei den Spezialisten, die sich für kompetent halten, solche Zustände zu verbessern, lautet ein beliebter Ratschlag: „Seien Sie offen für die Sichtweise des anderen.“ Diese Taktik ist für strategische Probleme erfolgversprechend – nämlich dann, wenn beide Gesprächspartner ein gemeinsames Ziel verfolgen und der Konflikt im optimalen Weg liegt, d.h. der Strategie zum Ziel.

Bei normativen Problemen, die auf unvereinbaren Vorstellungen im normativen Zielzustand beruhen, führt diese Taktik zu einer Endlosschleife, die nur für den Coach (finanziell) Sinn ergibt. Auch nach der zehnten Sitzung wird aus einem Egomanen kein Teamplayer, der fair spielt.

Unterschiedliche innere Überzeugungen lassen sich nicht harmonisieren. Es ist auch nicht die Aufgabe eines Unternehmens, nach der Methode der chinesischen Regierung Menschen in ihrer Haltung umzuerziehen. Es ist jedoch sehr wohl die Anforderung jeder Personal- und Organisationsentwicklung, alles dafür zu tun, dass die Werte neuer und bestehender Kollegen mit der Wertekultur des Unternehmens harmonieren.

Die wirksamste Leitlinie für normative Problemlösung lautet deshalb: „Hire for attitude, train for skills!“ Stellen Sie Menschen aufgrund ihrer Haltung und Motivation ein und bringen Sie ihnen die notwendigen Fertigkeiten bei. Damit entziehen Sie normativen Problemen und Konflikten strukturell die Basis. In Konsequenz besteht die Lösung normativer Probleme genau darin, Personen zu beschäftigen, die die Unternehmenswerte teilen und die Personen aus der Gemeinschaft auszuschließen, die für alle sichtbar immer wieder mit ihrer Haltung und ihrem Handeln gegen die gemeinsamen Werte verstoßen. Das wirft natürlich die Frage auf: Was ist die richtige Haltung?

Strukturelle Erfolgsfaktoren einer Wertekultur

Eine Wertekultur in unserer Zeit ins Leben zu bringen, in der „alles Ansichtssache“ ist, wird häufig unterschätzt. Wertekonformität im Alltag ist erfahrungsgemäß mit reiner Willenskraft nicht zu bewältigen. Strukturelle Maßnahmen helfen dabei, diesen wichtigen Führungsprozess abzusichern.

Die Kunst der Führung mit Werten ist untrennbar mit der Frage der richtigen Haltung verbunden. Richtig ist am Ende das, was Sie mit Ihrem Team an Werten gemeinsam festlegen. Gelebt wird Ihre Wertekultur, wenn Ihr Team sich unabgestimmt einig ist, sobald Werte verletzt werden. Die Mehrheit äußert dann: „Das ist keine Ansichtssache, sondern bei uns inakzeptabel.“

Um diesen Zustand zu erreichen hilft es, sieben strukturelle Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen:

  1. Die Grundlage jeder Wertekultur ist ein „Leitbild“, in dem u.a. die Werte einfach und verständlich erläutert sind.
  2. Das Leitbild entsteht in einem iterativen Diskussions- und Klärungsprozess, der Bedenken ausräumt und gleichzeitig Beliebigkeit im Verhalten entgegenwirkt.
  3. Jeder einzelne Satz im Leitbild ist so zu formulieren, dass jede*r Verantwortliche und Mitarbeiter*in bereit ist, dieses zu unterschreiben.
  4. Es wird mit den Unterschriften aller Führungskräfte (mindestens der ersten beiden Führungsebenen), für alle Mitarbeiter*innen sichtbar, veröffentlicht.
  5. Das Leitbild regelt, wie mit den Personen umgegangen wird, die Werte missachten und keine Bereitschaft zeigen, aus Fehlern zu lernen.
  6. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter geben regelmäßig verbindlich Feedback, ob sie die Werte leben können.
  7. Es finden monatlich Regelmeetings statt, in denen die Feedbacks zu den Werten analysiert und besprochen, sowie Konsequenzen daraus abgeleitet werden.
Vorbilder reichen nicht aus

Im Teil II dieses Beitrags vertiefen wir anhand weiterer Erfolgsursachen mit Praxisbeispielen den Aufbau einer Wertekultur. Immer wieder scheitern Wertekulturen am Alltag. Die Kraft eines Vorbilds reicht nicht aus. Platon hat Leidenschaft und Emotion mit schäumenden Rössern verglichen. Wir brauchen für eine Wertekultur kraftvolle Vorbilder, sonst würde der Karren sich nicht in Bewegung setzen. Eine Wertekultur funktioniert jedoch nicht nachhaltig nach dem Prinzip, dass „einer den Karren aus dem Dreck zieht“.

Es braucht strukturelle Maßnahmen, um die normative Kraft der Werte auf weitere Personen zu übertragen. An erster Stelle das Leitbild. Die meisten Menschen benötigen etwas (Be)greifbares in ihrer Hand zum Nachlesen und Nachdenken.

Und sie brauchen Zeit, um zu beobachten, wie die Vorbilder damit umgehen. Führen und Leben mit Werten ist ein Erfahrungslernen.

Deshalb braucht jede Wertekultur ständige Selbstreflexion und Selbstbeherrschung. Dies gelingt am besten durch ein strukturell verankertes wertebasiertes Feedbacksystem wie die Führungssoftware Vision.iC. Dazu gehört regelmäßige Kommunikation über die erlebten Erfahrungen im Umgang mit den Werten. Das fördert schrittweise das Selbstverständnis und die Selbstverständlichkeit der „correctio fraterna“.

Ansonsten läuft jede Wertekultur Gefahr, über einen längeren Zeitraum hinweg bequem zu werden und die Werte im Tagesgeschäft aus dem Auge zu verlieren.

[3] Qualität wird laut der Norm DIN EN ISO 9000:2015-11 (der gültigen Norm zum Qualitätsmanagement) definiert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt“.

1 Comment

  1. […] „Correctio fraterna“ (siehe Teil I dieses Beitrags) ist ein sehr starkes und wirkungsvolles Instrument für nachhaltige Führung mit […]

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