ZIELKASKADEN

Strategische Ziele herunterbrechen und verfolgen

In einem dynamischen und krisenbelasteten Wirkungsumfeld mit einer verschärften Wettbewerbssituation ist es erfolgsentscheidend seine strategischen Ziele klar vor Augen zu haben.
Strategische Ziele dienen in einem dynamischen Umfeld als stabile Fixpunkte, die dem Management und den einzelnen Mitarbeitern Orientierung auf dem Weg in die Zukunft geben. Die Führungssoftware Vision.iC bietet die Möglichkeit, strategische Ziele kaskadenartig in mehrere Teilziele zu konkretisieren und in einem Führungscockpit die Zielkaskaden auf einen Blick zu sehen und zu analysieren. An die unterschiedlichen Teilziele können wiederum Frühindikatoren, Maßnahmen, Projekte bis hin zu den Aufgaben im Tagesgeschäft vernetzt werden. Damit entsteht die Möglichkeit eines Drill-downs vom strategischen Ziel bis zum Tagesgeschäft.

Mögliche Ausgangsszenarien

Isolierte statt vernetzte Ziele
Die strategischen Zielen mit den Teilzielen, Kennzahlen und Maßnahmen können nicht in einem vernetzten Zusammenhang visualisiert und analysiert werden.

Indirekt statt direkt messbare Ziele
Die strategischen Ziele werden indirekt über Frühindikatoren oder Ergebniskennzahlen gemessen und können nicht direkt in ihrem Fortschritt systematisch bewertet und verfolgt werden.

Isolierte statt konsolidierte Anzeigen
Die strategischen Ziele können für sich analysiert werden. Eine Konsolidierung der Erreichungsgrade, Prognosen und Anzeige der Hintergrundinformationen aller Teilziele auf einen Blick ist nicht möglich.

Maßnahmen statt Ziele
Der Unterschied zwischen Zielen und Maßnahmen oder Strategien (Weg zum Ziel) ist nicht allen Beteiligten ganz klar. Maßnahmen werden häufig mit Zielen verwechselt. Dadurch besteht die Gefahr von Aktionismus und dem Festhalten an schon längt als sinnlos erkannten Maßnahmen (vermeintliche Ziele). Die Chance, mit echten Zielen Handlungsspielräume und eigenverantwortliches Handeln zu fördern, ist mit vermeintlichen Zielen nicht möglich.

Schritte zum Zielmanagement

Strategieplanung
  • Verifizieren der Feedbackkultur
  • Festlegen einer Aufbauorganisation mit eindeutiger Führungsverantwortung
  • Festlegen von ein bis zwei strategischen Fokuszielen
  • Festlegen der Führungs- und Ausführungsziele
  • Herunterbrechen der strategischen Fokusziele in Teilziele
  • Definieren von Maßnahmen, Projekten und Frühindikatoren zu den Teilzielen
  • Dokumentieren der Hauptaufgaben mit strategischer Relevanz in allen Funktionsbereichen
  • Spezifizieren der Hauptaufgaben
  • Einarbeiten der strategische Anforderungen in die Spezifikationen der Hauptaufgaben
  • Festlegen der Führungs- und Ausführungsziele pro Person festlegen und Verknüpfen mit den Aufgaben
  • Schulen der Führungs- und Ausführungskräfte im Feedback zu den strategischen Zielen und Teilzielen, sowie auf die Führungs- und Ausführungsziele
  • Begleiten erster strategischer Zielfeedbacks
  • Begleiten erster Feedbacks der Führungs- und Ausführungsziele
  • Schulen und Begleiten regelmäßiger Teammeetings
  • Schulen der Führungskräfte zur Analyse der Feedbacks im Führungscockpit und im Berichtswesen
  • Begleiten erster Cockpit-Analysen mit dem Fokus "Chancen- und Risikoerkennung"
  • Schulen eines einheitlichen Verfahrens zur Problemlösung, z.B. bei Zielabweichungen
  • Begleiten der Führungskräfte bei der Anwendung des Problemlösungsverfahrens
  • Einleiten von Korrekturmaßnahmen im Kontext von Zielabweichungen
  • Anpassen von Spezifikationen zu Hauptaufgaben