Wenn die Kultur an „Aufschieberitis“ leidet

Jedes Problem ist für Michael Herrlich eine Mega-Chance, seine Organisation zu verbessern. Auch Sabine Weitblick freut sich jeden Monat, wenn Mitarbeiter Probleme mitteilen. Sie weiß, dass Probleme in ihrem Team erst gelöst werden können, wenn die Mitarbeiter diese aktiv zugeben.

Das sieht Stefan Unsicher völlig anders. Probleme offen zu diskutieren ist für ihn purer Stress. Schlafende Hunde zu wecken kann Panik auslösen. Er ist schließlich dafür verantwortlich, die Probleme zu lösen. Und wann bitte soll er das denn auch noch machen?

Problemvermeidung als Lebenskonzept

Abwehr und Vermeidung einer gefürchteten Situation oder eines Problems sind für Stefan Unsicher und seinesgleichen die vernünftigste Lösung – und garantieren dabei das Fortbestehen des Problems.

Vernünftig deshalb, weil jede Problemlösung eine Gefahr in sich trägt. Wieviel Gefahr soll man in Kauf nehmen? Vernünftigerweise ein Minimum, oder am besten gar keine. Zudem führen gelöste Probleme zu neuen Gefahren, deren Auswirkungen noch nicht bekannt sind. Deshalb hält Stefan Unsicher lieber an bekannten Gefahren fest.

Was für Michael Herrlich und Sabine Weitblick komplett unverständlich ist, macht Stefan Unsicher zum Lebenskonzept. Er kann sich auf die Wirkung der Problemvermeidung voll verlassen. Damit bleibt garantiert alles beim Alten. Zudem hat er ein Ass im Ärmel. Er kann auf jede zusätzliche neue Anforderung von Kollegen entgegnen: „Sie wissen ja, solange wir das bekannte Problem nicht auf der Reihe haben, ist es nicht ratsam, ein weiteres Fass aufzumachen.“

20 Prozent der Menschen sind notorische Aufschieber

Sicher kennen Sie Menschen in Ihrem Umfeld, die in ihrem Leben Neues und Unangenehmes vermeiden, solange es nur geht. Nach Schätzungen von Experten leiden zwischen 15 und 20 Prozent[1] unter einem Selbstregulierungsversagen, was zu einer Natur des Zauderns, auch „Aufschieberitis“ genannt, führt. Dr. Peter Teuschel, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie in München, nennt diese Erledigungsblockade[2]  „The Letterbox Syndrome“.

Er berichtet von Patienten die sich nicht mehr trauen, an den Briefkasten zu gehen. Am schlimmsten ist es, wenn diese Menschen auf etwas warten. Den Bescheid über die Verlängerung der Erwerbsunfähigkeits-Rente. Einen Brief vom Arbeitgeber oder der Krankenkasse. Für viele ist der Weg zum Briefkasten wie der Gang zum Schafott. Ist etwas Unangenehmes in der Post, dann sieht man dies schon am Absender.

Das „Letterbox Syndrom“ bei Führungskräften

In der vernetzten Welt ist die Panik vor dem Briefkasten durch das E-Mail-Postfach oder Messenger-Dienste wie WhatsApp, Slack, etc. erweitert worden.

Neben der herkömmlichen Post nimmt der digitale Briefkasten eine immer größere Bedeutung ein. Jeder kann Überbringer vermeintlich schlechter Nachrichten sein und Horrorbotschaften einfach „reinwerfen“.

Es geht nicht mehr nur um klassische Verpflichtungen wie das Bezahlen letzter Mahnungen, das termingerechte Abgeben von Steuererklärungen oder das Vorbereiten von Betriebsprüfungen. Das Bedrückende ist die allgemeine Erwartungshaltung, „just in time“ zu reagieren.  E-Mail 15.00 Uhr vom Kunden: „Ich benötige das Angebot und die Teillieferung nun doch zwei Tage vorher (also morgen).“ WhatsApp 22.00 Uhr vom Chef:  „Bitte neue Präsentation für Firma Müller bis übermorgen vorbereiten!“

Bei starker Überlastung scheint das Verdrängen von Aufgaben aus dem eigentlichen Tagesgeschäft auch bei Führungskräften nicht halt zu machen. Wie reagieren Sie, wenn Sie für eine Aufgabe einen klaren Kopf, Kreativität und mehr als 10 Minuten am Stück benötigen? „Jetzt nicht – später!“ Kann es sein, dass zwischen jetzt und später oft nicht nur Tage, sondern Monate liegen?

Keine Zeit zur Problemlösung

Im Ranking von „lieber später“ steht das Lösen von Problemen an oberster Stelle: Einlesen, kreativ sein, Ideen entwickeln, mit anderen die Ideen abstimmen, Konzepte erstellen, andere von den Konzepten mühsam überzeugen, langwierige Entscheidungsprozesse durchstehen.

Bei dem Gedanken, was beim Problemlösen alles schief laufen kann, lebt Stefan Unsicher doch lieber mit einem Provisorium. Obwohl sich alle Kollegen täglich darüber aufregen und er selbst auch darunter leidet.

In Wirklichkeit besteht vielfach eine Gemengelage aus Überlastung und Angst vor Versagen, basierend auf fehlender Problemlösungskompetenz. So wird aus einem „Ich kann nicht.“ ein „Ich will nicht.“ – die Brutstätte für Veränderungsresistenz. Stefan Unsicher beherrscht es, seine persönlichen Schwächen zu verschleiern. Deshalb konstruiert er systematisch Argumentationsketten und Alibis für die Zustände „Ich darf nicht.“ und „Was soll ich denn in der Zeit noch alles machen?“.

Als Alibi für seine Über- und Vollbeschäftigung zeigt er sich bei jeder Gelegenheit extrem beschäftigt. Er kommt zu spät zu Meetings, verlässt den Raum ständig für wichtige Telefonate oder teilt mit: „Der Kunde braucht mich.“ Legimitiert durch den gelebten Wert „Kundenorientierung“, verlässt er das Meeting seiner Meinung nach als Vorbild. Das Alibi für „ich würde ja gerne, aber ich darf nicht“ findet Stefan ganz einfach im Ergebnis unzureichender Strategie- und Organisationsentwicklung: Unklare Verantwortung, unklare Ziele, unklare Budgets, unklare Ressourcen.

Leider leisten viele Unternehmen damit auch den nicht von Aufschieberitis gefährdeten Personen, fundierte Ansatzpunkte, um sich der eigenen Verantwortung einfach entziehen zu können.

Wie Stress und Chaos verursacht werden

Erforderliche Problemlösungen aufzuschieben ist mit einem Bankkredit vergleichbar. Regelmäßig kleine Raten zurückbezahlen ist vielfach besser zu bewältigen als alles auf einmal. Wer über Jahre Probleme aufschiebt, der verliert den Überblick, wie viele Kredite er für „must-have Problemlösungen“ bereits aufgenommen hat. In der Wahrnehmung von professionellen Verdrängern existieren viele Kredite nicht mehr. Der Einsatz eines Ziel- und Maßnahmenmanagements, mit dem verabredete Problemlösungen in ihrem Fortschritt verfolgt werden können, wird dankend abgelehnt:  „Keine Zeit, mich damit auch noch zu beschäftigen!“ Dann kommt es, wie es kommen muss: Zu einem bestimmten Zeitpunkt werden mehrere verdrängte Problemlösungen gleichzeitig fällig.

Ein Beispiel:

Das veraltete Windows 7 wird zum Sicherheitsproblem und für die geschäftskritischen Softwaremodule ist seit über zwei Jahren ein Update fällig – jetzt stellt der Hersteller den Support ein. Die Kunden fordern seit langem eine Auditierung nach dem neuesten Qualitätsstandard – jetzt werden keine Aufträge ohne Zertifikat mehr vergeben. Das Arbeitsumfeld und die gelebte Kultur sind auf dem Stand vom Jahr 2000. Die besten Mitarbeiter kündigen und neue sind nicht mehr zu gewinnen. Die Prozesse sind teilweise so veraltet, dass eine Verbesserung nicht mehr ausreicht, um die gesetzlichen Mindestanforderungen zu erfüllen.

Ein Aufschieber wie Stefan Unsicher, der als entscheidende Führungskraft seine Hausaufgaben nicht gemacht hat, bringt die gesamte Organisation in Gefahr. Auf dem Weg dorthin entsteht ein ständig steigender und für alle Beteiligten nicht enden wollender Stress. Ein Stress, dem sich auch Kollegen wie Michael Herrlich und Sabine Weitblick trotz guter Fähigkeiten im Selbstmanagement nicht entziehen können.

Der Ruf nach Eigenverantwortung

Die Eigenverantwortung wird in einer Organisation mit unklaren Verantwortungen, Prozessen und einer steigenden Fehlerquote immer mehr zur Utopie und die Fremdbestimmtheit zur Normalität. Aus proaktiv wird reaktiv. Je nachhaltiger sich eine Organisation als inkompetent wahrnimmt, desto mehr schwinden Selbstwertgefühl, Engagement und Zukunftsorientierung.

Der Appell an die Eigenverantwortung aller Beteiligten in einer fremdbestimmten Organisation ist ein verzweifelter Versuch, der zum Scheitern verurteilt ist. Eigenverantwortung kann nicht über einen Befehl von oben in Gang gesetzt werden. Das Top-Management ist vielmehr gefordert, die strategischen, organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen für Eigenverantwortung schrittweise herzustellen. Fehlt eine wirksame Strategie, ist die IT-Infrastruktur marode und definiert sich die gelebte Führungskultur über Befehl und Gehorsam, wird eigenverantwortliches Denken und Handeln im Keim erstickt.

Gemeinsames Problem- und Lösungsbewusstsein schaffen

Wenn dem Top-Management klar ist, wohin die Reise geht, wo die Organisation heute steht und was die Organisation tun muss, um auch am Ziel anzukommen, dann entsteht ein starkes Bedürfnis, die große Lücke zwischen heute und dem Zielzustand möglichst schnell zu überwinden.

Ein strategischer Masterplan holt die erstrebenswerte Zukunft verständlich in die Gegenwart. Damit  erkennen Sie, dass es in vielen Situationen sinnlos ist, Energie in die Optimierung historisch gewachsener Strukturen und Systeme zu stecken. Ebenfalls hilft der Masterplan dabei, Betroffene zu Beteiligten zu machen und ein Problembewusstsein für die Lücke und Verständnis für effektive Lösungen zu schaffen. Problembewusstsein entsteht am besten, wenn Sie Klartext sprechen und aufhören, die Mitarbeiter vor unangenehmen Wahrheiten zu schützen. Ansonsten bleibt die gesamte Organisation immer unter ihren Möglichkeiten.

Wenn Sie bei einem Formel-1-Rennen mitmachen möchten, dann ist es nutzlos, Energie in die Optimierung Ihrer „Seifenkiste“ zu stecken. Auf der aktuellen Ausgangssituation aufzusetzen, würde nicht einmal zu einem Kleinwagen führen.

Entscheidend ist, die Mehrheit der Mitarbeiter ins Boot zu holen. Denn: Wer kein Problem bei dem Gedanken an seine „Seifenkiste“ sieht, der hat auch kein Bedürfnis nach einer Problemlösung.

Dieser „turnaround“ gelingt immer dann, wenn motivierte und kompetente Kollegen, wie Michael Herrlich und Sabine Weitblick, die Verantwortung für die Lösung struktureller Probleme delegiert bekommen.

Die Gefahr großer strategischer Ziele

Sie brennen mit Leidenschaft darauf, den neuen strategischen Zielzustand zu erreichen? Sie können es kaum mehr erwarten loszulegen? Dabei sollten Sie bei Ihrer Erfolgsrechnung nicht die Aufschieber vergessen. Selbst wenn diese in der offiziellen Kommunikation das Problembewusstsein teilen, hat dies in der Regel überhaupt keinen Einfluss auf deren tief verankerte Denk- und Handlungsweisen. Neue Lösungen werden als Probleme eingestuft und mit einem inneren Reflex verdrängt.

Sie als Macher kommunizieren mit Leidenschaft die Chancen. Je intensiver Sie dies praktizieren, desto mehr sehen Aufschieber „rot“ und legen sich eine bewährte Verteidigungsstrategie zurecht. Dazu stellen diese das Spiel mit den Chancen nach ihren Regeln auf den Kopf.

Aufschieber praktizieren die Strategie der ewig Reisenden und vorsichtshalber lieber nicht Ankommenden. Aufschieber verstehen es den Weg zum Ziel zu machen.  Ankommen bedeutet Ziele erreichen. Ziele zu erreichen ist aber beschwerlich, denn erstens müsste man sich anstrengen und zweitens kann auch die beste Anstrengung schiefgehen. Beides wollen echte Aufschieber mit allen Mitteln vermeiden.

Man sollte meinen, Menschen mit ausgeprägter Aufschieberitis positionieren sich gegen strategische Ziele, die einen hohen Anspruch haben. Ganz im Gegenteil: Wenn das Ziel in weiter Ferne liegt, weiß schließlich jeder, dass der Weg dorthin lang und beschwerlich ist und die Reisevorbereitungen entsprechend umfassend und zeitraubend sind. Da kann kein Vorwurf entstehen, wenn man noch nicht einmal aufgebrochen ist. Noch weniger droht Kritik, wenn man, einmal unterwegs, vom Weg abkommt, sich im Kreis dreht oder längere Marschpausen einlegt.

Den Teufelskreis durchbrechen

Ein Patentrezept gegen Aufschieberitis gibt es im speziellen Einzelfall nicht. Erfolgversprechend ist vielmehr, die Aufschieberitis an ihrer Ursache zu bekämpfen. Und zwar indem Sie den kulturellen Mechanismus abschalten, der die Aufschieberitis täglich stärker macht. Dazu ist als erstes ein Team zu bilden, bei dem ganz sicher kein Teammitglied Aufschieberitis hat. Bei jedem Kulturwandel ist die Glaubwürdigkeit und das Durchhaltevermögen der Vorbilder ein zentraler Erfolgsfaktor. Aber auch alle weiteren Schritte sind klar und mit Entschiedenheit umzusetzen:

Intervention I

Schaffen Sie Klarheit, wo die Reise langfristig hingeht (Vision) und in welcher Art und Weise (Werte) Sie auf diesem Weg miteinander umgehen möchten. Brechen Sie unmittelbar danach ihre großen Ziele gemeinsam mit den Kollegen in kleine machbare Ziele und Maßnahmen herunter. Gehen Sie nicht davon aus, dass der Prozess des Konkretisierens von selbst passiert.

Intervention II

Machen Sie sich bewusst, dass es immer Menschen gibt, die Ihre Problemlösungen mit großer Energie vermeiden wollen. Glauben Sie an das Gute im Menschen, aber gehen Sie in keinem Fall davon aus, dass Konzept- und Problemlösungskompetenz vorhanden sind, bevor Sie dies nicht mit eigenen Augen verifiziert haben.

Intervention III

Geben Sie allen Mitarbeitenden die Gelegenheit, ihre Absichten und Kompetenzen zur Zielerreichung und Problemlösung mitzuteilen. Seien Sie dabei unbürokratisch, nutzen Sie jedoch das Schriftlichkeitsprinzip. So können Sie zu einem späteren Zeitpunkt auf der Grundlage von dokumentierten Fakten Zielabweichungen diskutieren.

Intervention IV

Delegieren Sie Verantwortung – insbesondere für Führungskräfte – nur dann, wenn Sie über einen längeren Zeitpunkt verifiziert haben, dass die Kompetenz zur Aufgabenerledigung vorhanden ist. Machen Sie sich bewusst, welchen Schaden Sie für die Organisation als Ganzes verursachen, wenn Sie wichtige Aufgaben von Personen mit unzureichender Kompetenz ausführen lassen.

Intervention V

Sprechen Sie regelmäßig über die Fortschritte der Zielerreichung in Ihrem Team und teamübergreifend und handeln Sie konsequent, wenn Ziele nicht erreicht werden. Das ist Wertschätzung für gute Arbeit und ein wesentlicher Teil von Führung. Wer glaubt, darauf verzichten zu können, wird den Teufelskreis der Aufschieberitis beschleunigen, anstatt diesen zu durchbrechen.

 

Die Führungssoftware Vision.iC ist dafür geschaffen, den Teufelskreis der Aufschieberitis systematisch zu durchbrechen und eine neue Kultur der Zielerreichung durch Eigenverantwortung zu etablieren.

[1] Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A metaanalytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure.Psychological Bulletin, 133, 65-94.)

[2] Syndromale Beschreibung einer ängstlichen Erwartungshaltung, gepaart mit einer phobischen, auf den Briefkasten bezogenen Angst

 

 

 

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