Zielgerichtete und wirklich herausragende Führungskompetenzen waren schon immer eine Herausforderung – auch bereits vor dem digitalen Wandel. Letztendlich kommen durch die Digitalisierung neue Anforderungen an die Führungskräfte hinzu wie z.B.
- Offenheit und Vertrauen
- Geschwindigkeit der Vernetzung
- Maximale Vernetzung
- Transparenz bei Verantwortlichkeiten und Aufgaben
Unter Industrie 4.0 versteht man die flächendeckende Vernetzung von Informationen und Kommunikationsmedien mit der Produktion. Unter Leadership 4.0 verstehen wir die flächendeckende Vernetzung aller führungsrelevanten Informationen über unterschiedliche Kommunikationsmedien mit dem Top- Management.
Mit der Bezeichnung 4.0 wird zum Ausdruck gebracht, dass eine vierte Revolution eingeleitet wird. Im Kontext der ersten industriellen Revolutionen der Mechanisierung, der zweiten mit Massenfertigung und der dritten der Computerisierung hat sich Leadership 1.0 bis 3.0 weitgehend zeitglich mit jeder Industrierevolution entwickelt. Vor der Industrialisierung wurden die Produkte in Manufakturen in kleinen Einheiten gefertigt. Führung war geprägt vom Handwerksmeister und seiner Persönlichkeit. Durch die Schwerindustrie, den Eisenbahn- und Dampfschiffbau in der ersten industriellen Revolution entstand die Anforderung, eine große Anzahl an vielfach nur angelernten Personen zu koordinieren. Der Anspruch an und die Beziehung zwischen Führungs- und Ausführungskraft änderten sich.
Historischer Einblick zu Leadership 4.0
Die Herausforderung, (viele) Menschen zu führen, war vor der industriellen Revolution im Wesentlichen beim Militär gegeben. Je größer die Armeen waren, desto intensiver beschäftigten sich die Feldherren mit wirksamer Führung. Um die industrielle Fertigung bewältigen zu können, entwickelte sich mit der ersten industriellen Revolution ein Unternehmensführungskonzept, welches die Anforderung hatte, viele unterschiedliche Menschen und Arbeitsgänge auf ein Ziel auszurichten. Angelehnt an die Militärführung war dieser Führungsstil ebenfalls von Befehl und Gehorsam geprägt. Die führungstechnische Antwort auf die Massenfertigung der zweiten industriellen Revolution war die Akkord- und Fließbandarbeit. Der Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) begründete das Prinzip der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen sowie der Trennung von Führung und Ausführung, später bekannt als „Taylorismus“ und damit eine neue Art wissenschaftlicher Betriebsführung (Scientific Management). Industrie 3.0 ermöglichte mit dem Computer neuartige Möglichkeiten, Unternehmen effizienter zu gestalten und mit Informationen zu steuern. Das Messen der Mitarbeiterleistung durch Kennzahlen prägte diese Phase entscheidend. Zeit- und Betriebsdatenerfassungssysteme ergänzten die klassischen Finanz- und Controllingdaten. Das bis heute tief verankerte Steuerungsparadigma von Leadership 3.0 steht den Führungsanforderungen einer offenen und vernetzten Organisation massiv im Weg, da in einer Wissensgesellschaft das Messen körperlicher Anwesenheit in der Regel keinen Rückschluss auf die erbrachte Leistung des Mitarbeiters ermöglicht. Kreative Lösungen erfordern ein kreatives Umfeld, in dem Eigenverantwortung und Selbstverantwortung gefördert werden.
Warum ist der Wandel von Leadership 3.0 zu Leadership 4.0 eine Revolution?
Die Herausforderungen von Leadership 1.0 bis 3.0, die sich den Führungskräften stellten können als Evolution bezeichnet werden. Das Selbstverständnis, Führungskräfte seien legitimierte „Vorgesetzte“, die in ihrer Führungsverantwortung mit Macht ausgestattet sind, um „ihre“ Mitarbeiter performant zu machen, war von Leadership 1.0 bis 3.0 weitgehend identisch. Der heute von Führungskräften wahrgenommene Kontroll- und Machtverlust ist es, der den Paradigmenwechsel von Leadership 3.0 zu 4.0 auslöst. „Control and Command“ in Reinform funktioniert immer weniger.
Ein neues Selbstverständnis ist erforderlich, welches zweifellos grundlegender Änderungen in den Denk- und Verhaltensweisen der meisten Führungskräfte bedarf. Der erforderliche Wandel im Selbstverständnis ist keineswegs eine Weiterentwicklung des gleichen Führungsansatzes mit neuen Mitteln, sondern erfordert ein revolutionär anderes Führungsverhalten, mit gänzlich neuen Führungsmethoden und Führungsinhalten.
Die Ergebnisse der Studie „Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution“, für die rund 13.500 Fach- und Führungskräfte befragt wurden, machen dies nochmals deutlich. Der Befund ist, dass der Führungsstil für den Erfolg entscheidend ist. 94 Prozent der deutschen Fachkräfte bevorzugen sogenannte transformationale Führung. Führungskräfte, die diesen Führungsstil praktizieren, dienen als Vorbild, vermitteln eine Vision und motivieren die Mitarbeiter. 88 Prozent wünschen sich strategische Führung. Führungskräfte mit diesem Führungsstil formulieren konkrete Ziele und geben konstruktive Rückmeldungen. Ebenfalls geschätzt wird ethische Führung von 84 Prozent der Befragten. Bei diesem Führungsstil handelt der Chef wertorientiert und fördert die Selbständigkeit seiner Mitarbeiter.
Die Lücke zwischen gewünschtem und wahrgenommenem Führungsstil ist enorm. Nur 29 Prozent der Befragten werden strategisch und nur 21 Prozent transformational geführt. Stattdessen sieht sich mehr als die Hälfte mit einem direktiven Vorgesetzten konfrontiert, der die strikte Befolgung seiner Anweisungen erwartet. Dieses archaische Führungsverhalten aus der Zeit von Leadership 1.0 ist offensichtlich bei sehr vielen Organisationen noch nicht überwunden.
In einem von Führungs- und Fachkräftemangel geprägten Umfeld ist bereits eine Tendenz zu beobachten. Organisationen, die ihre Führungskultur als Erfolgsfaktor begreifen und Führungsverhalten bewusst thematisieren und entwickeln, haben mit Abstand größere Chancen, die begehrten Leistungsträger für sich zu gewinnen. Treffen transformationale und strategische Führung auf digitale Führungskompetenz, steigen zudem die Innovationsleistung und das Engagement der Mitarbeiter.
