Wanted! Visionäre Gestalter mit Bodenhaftung

Sie waren als Unternehmer in der Vergangenheit erfolgreich, aber die aktuellen Ereignisse rund um Corona haben auch Ihr Unternehmen eingeholt? Wer einen Weg aus der Krise sucht, der sollte sich wieder auf die Gründerunternehmer besinnen. Das waren visionäre Gestalter und Querdenker. Unternehmen fordern gerne mal Querdenker. Aber keiner will mit ihnen zusammenarbeiten müssen, denn sie sind anstrengend. Sie funktionieren nicht vorhersehbar, aber sie scheinen mit ihrer Intuition die Zukunft vorauszusehen. Wenn sich alles um uns herum ändert, dann ist die entscheidende Fähigkeit zu wissen, wo das Unternehmen hinfliegen und in der Zukunft landen soll. Mit diesem Ziel im Kopf können Sie wieder Bodenhaftung gewinnen. Wer vor dem Abflug zu viel Bodenhaftung hat, der wird es nicht schaffen, überhaupt abzuheben. Talente, die helfen abzuheben und das Unternehmen wieder zum Fliegen zu bringen, sichern die Existenz in der Krise.

Der Unternehmer Ray Dalio (Bridgewater), ein faszinierender Mensch und Visionär, hat für seine eigene Nachfolge die großen Visionäre wie Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk oder Jeff Bezos persönlich interviewt, um Persönlichkeitseigenschaften herauszufinden, die visionäre Gestalter auszeichnen. Er wollte sichergehen, dass sein Unternehmen Bridgewater den Erfolgsweg zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt auch ohne seine persönliche Präsenz fortsetzen kann. Laut Forbes Magazine gehört Dalio zu den reichsten Amerikanern mit einem Vermögen von über 18 Mrd. US-Dollar. Er gründete 1975 das Hedgefondsunternehmen Bridgewater Associates und beschäftigt mittlerweile rund 1.400 Personen.

In seinem Buch „Die Prinzipien des Erfolgs“ beschreibt Dalio seinen Erkenntnis- und Lernprozess zum Erfolg sehr praktisch und ausführlich. Ergänzt um meine eigenen praktischen Erfahrungen ergibt sich folgende Beschreibung der Eigenschaften, die alle großen Visionäre gemeinsam haben:

Visionäre sind kompromisslos auf innovative Lösungen fokussiert

Visionäre werden nicht mit einer Vision geboren. Allesamt haben sie im Laufe ihres Lebens gelernt, die Bedürfnisse anderer Menschen zu erkennen. Es geht nicht um den Bedarf, den jeder Kunde spezifizieren kann und der Leistung im Preis vergleichbar macht. Es geht um Bedürfnisse, die der Kunde in sich trägt, ohne sie selbst formulieren zu können. Der Visionär fokussiert sich auf Lösungen, die unkonkrete Bedürfnisse konkretisieren. Seine kompromisslose Kundenperspektive ermöglicht es ihm, nicht nur das Problem des Kunden, sondern die Lösung dafür zu sehen.
Wenn Visionäre ein marktfähiges Bedürfnis entdeckt haben und dafür entflammen, dann identifizieren sie sich so stark mit dem Bedürfnis, dass es zur persönlichen Mission wird. Ab diesem Zeitpunkt lassen sie sich von nichts und niemandem mehr davon abhalten, die innovative Lösung umzusetzen.

Visionäre sind extrem ruhelos und widerstandsfähig

Über allem steht das Bedürfnis der Visionäre, ihr Ziel zu erreichen. Sie sind getrieben von Erstklassigkeit – der erste ihrer Klasse zu sein. Der schnellste Erste, der innovativste Erste, der größte Erste. Die Lücke zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte, ist für sie sowohl eine tickende Zeitbombe als auch ihr Antrieb und ihre Quelle für Inspiration. Jeder Tag ohne strategischen Fortschritt ist ein verlorener Tag, der am Ende der Grund sein könnte, es nicht geschafft zu haben.
Wenn Visionäre vor der Wahl stehen, ihr Ziel zu erreichen oder anderen zu gefallen, entscheiden sie sich für ihr Ziel. Das lässt sie in den Augen anderer oft wenig emphatisch, bisweilen rücksichtslos erscheinen. Der Fokus ist jedoch nicht gegen die anderen, sondern auf die Vision gerichtet.
Der Unterschied zu den meisten Menschen ist: Das Bedürfnis ist stärker als der Schmerz, den sie beim Kampf um ihr Ziele verspüren. Der Kampf der Zielerreichung ist vielfach ein Kampf, den der Visionär mit sich selbst, seinem Ego und seinen Gewohnheiten ausficht. Er macht sich einen Vorwurf, wenn etwas nicht geklappt hat.
Die meisten Menschen können schlecht nachdenken, während sie Schmerzen verspüren. Wenn der Schmerz dann wieder vorbei ist, konzentrieren sie sich auf andere Dinge. So verpassen sie die Gelegenheiten zum Nachdenken und Lernen.
Dalio sagte über sich selbst: „Schmerzen nehme ich als Signal wahr, dass ich Lösungen finden muss, damit ich einen Fortschritt machen kann.“ Visionäre haben es zu ihrer Gewohnheit gemacht, über psychische Schmerzen intensiv nachzudenken, statt sie zu vermeiden. Sie haben gelernt, sich schmerzhaften Realitäten zu stellen, die durch ihre Probleme, Fehler und Schwächen entstehen. Das Erfolgserlebnis nach dem überwundenen Schmerz gibt dem Visionär die Widerstandskraft für das nächste, noch größere Problem. Die Widerstandsfähigkeit wächst mit den Problemen, die Visionäre lösen. Kurzum: Visonäre sind zielorientierte Persönlichkeiten mit hoher Widerstandkraft, die für die Mission brennen und bereit sind, ihre Komfortzone immer wieder zu verlassen.

Visionäre sehen Fehler als Chancen

Wer Regeln bricht und Neues schafft, wird Fehler nicht vermeiden können. Visionäre wissen, dass sie nie alles perfekt beherrschen werden. Sie suchen den Fehler immer zuerst bei sich selbst und nie bei anderen. Fehler sind immer ein Zeichen dafür, dass sie nicht flexibel oder entschlossen genug waren, um alles Nötige zu tun. Haben andere den Fehler definitiv verursacht, dann war es der eigene Fehler, sich für die falsche Person entschieden zu haben. Aus dieser Perspektive heraus erkennen Visionäre die Ursachen für Fehlentscheidungen immer schneller und klarer, um beim nächsten Mal besser zu werden.
Für Dalio war es inakzeptabel, wenn Kollegen Fehler vertuschten. Deshalb legte er immer enormen Wert darauf, niemanden aufgrund seiner Fehler zu bestrafen oder bloßzustellen. Er wurde nur enorm wütend, wenn Kollegen Fehler nicht offen und ehrlich zugaben und nicht alles dafür taten, dass diese Fehler nicht mehr passieren. Um eine dafür geeignete Führungskultur zu schaffen, legte Dalio bei der Einstellung und dem Einarbeitungsprozess enormen Wert auf die Fähigkeit zur Selbstreflexion.

Visionäre schaffen eine lernende Organisation

Visionäre analysieren die Differenz zwischen den Zielen und der Realität und beschleunigen damit ihren Lernprozess.
Die meisten Menschen lernen nur aus dem, was sie direkt wahrnehmen. Das bezeichnet man als „Lernen erster Ordnung“. Zum Beispiel werden bei der Prozessoptimierung die Konsequenzen erster Ordnung, also neue Arbeitsabläufe, geänderte Aufgaben und Zusatzaufwand, oft als nicht wünschenswert angesehen –  die Konsequenzen zweiter Ordnung („weniger interne Kommunikationsprobleme“ oder „mehr Kundenzufriedenheit“) hingegen sehr wohl. Häufig sind die Konsequenzen erster Ordnung die Hürden, die unser innerer Schweinehund uns in den Weg zu dem stellt, was wir wirklich anstreben.
Visionäre fokussieren sich auf die Zustände in der zweiten Ordnung und sehen die Konsequenz erster Ordnung als schmerzvollen, jedoch alternativlos notwendigen Schritt zur Zielerreichung.
Visionäre bauen ihre Lern- und Entscheidungssysteme auf Inhalte zweiter Ordnung auf. Sie gehen vielfach noch einen Schritt weiter und beschäftigen sich intensiv mit dem Lernen dritter Ordnung. Dabei geht es nicht darum, ob die Ziele erreicht werden, sondern, ob die gesamte Organisation an sich anpassungsfähig ist und immer besser lernt zu lernen.

Visionäre sehen Details und das große Ganze gleichzeitig

Visionäre verfügen über einen breiteren Blick als die meisten anderen Menschen, entweder weil sie den Blick selbst haben oder weil sie wissen, wie sie ihn von anderen bekommen, die sehen können, was sie selbst nicht sehen. Sie sind in der Lage, sowohl das Gesamtbild (Wälder) als auch feine Details (Blätter) und alles dazwischen (Bäume) zu erkennen und die Perspektiven zusammenzufügen.
Dieses Phänomen hat weniger mit der Lernbereitschaft zu tun als vielmehr mit der Fähigkeit, das Geschehen im Wirkungsumfeld wahrzunehmen. Menschen, die Veränderungen in ihrem Umfeld nicht sehen, können sich auch nicht frühzeitig darauf einstellen.
Mit dieser Fähigkeit entsteht ein für den Visionär umfassendes sinnvolles Gesamtbild.

Visionäre sprengen jegliche Konventionen, die der Vision im Weg stehen.

Visionäre haben einen „Tunnelblick“ auf ihre Vision, der von Dritten oft nicht nachvollziehbar ist. Bei Steve Jobs sprachen seine engsten Mitarbeiter von einem „Reality Distortion Field“. Die Besessenheit und der Perfektionsdrang scheinen die Wahrnehmung von Visionären zu verzerren. Es entsteht der Eindruck, dass sie sich nicht ihrem Umfeld anpassen, sondern die gesamte Welt in den von ihnen geschaffenen Visionskontext zwingen. Genau das ist es jedoch, was einen disruptiven Gestalter auszeichnet. Er hält sich nicht an Konventionen, er definiert neue Bedingungen, die nach der Umsetzung seiner Vision für alle gelten. Das engste Umfeld des Visionärs wird diese Eigenschaft nicht unbedingt als positiv einschätzen, insbesondere wenn es erforderlich ist, völlig weltfremde Vorstellungen zu filtern und für normale Menschen zu übersetzen. Deshalb ist für die Umsetzung jeder Vision nicht nur der Visionär selbst, sondern ein zum Visionär passendes Team unverzichtbar.

Erfolgsfaktor Team

Die Persönlichkeitseigenschaften von Visionären haben Risiken und Nebenwirkungen. Im „Beipackzettel“ für den Umgang mit Visionären steht ein Team mit spezifischen Rollenanforderungen, welches der Kreativität des Visionärs Bodenhaftung gibt.

Der Visionär übernimmt die Rolle als „Innovator”, der Bedürfnisse erkennt und aus Bedürfnissen tragfähige Alleinstellungsmerkmale kreiert. Um die Trägheit der Organisation zu überwinden, spielt er gleichzeitig die Rolle als Anwalt, der die Bedürfnisse der Kunden vertritt und sicherstellt, dass Kundenorientierung in der gesamten Organisation gelebt wird.

Zu beachten ist, dass der Visionär und seine unkonventionelle Denk- und Handlungsweisen von den anderen Teamkollegen verstanden und wertgeschätzt werden. Dies gelingt, wenn die anderen Teamkollegen eine gut ausgeprägte Vorstellungskraft besitzen, mit der sie die Gedanken des Visionärs verstehen und konkretisieren können. Diese Vorstellungskraft ist sozusagen das Bindeglied zum Visionär. Fehlt die Fähigkeit, dann passiert häufig Folgendes:

Die Ziele sind schriftlich definiert, man hat sich über den Weg zum Ziel verständigt. Und trotzdem bleiben die Fortschritte aus. Die konzeptionell denkenden Kollegen glauben, den Visionär verstanden zu haben, und entwickeln eine grobe Vorstellung von dem, was zu tun ist. Zudem gehen sie davon aus, dass die Projektmitarbeiter die Umsetzung von allein herausfinden würden. Wenn das ausbleibt, glauben die Konzeptersteller, den Ausführungskräften mangele es an Vorstellungskraft und die Umsetzer empfinden die Konzeptionellen als unpräzise und abgehoben. Jeder gibt dem anderen die Schuld am Misserfolg. Das Ganze wiederholt sich bei jedem strategischen Projekt.

Anstatt einfach mit bewährten Tools effizient festzustellen, welche Personen die Eigenschaften eines Innovators oder eines bestimmten Übersetzers und Umsetzers besitzen, wird das Führungsteam quasi als unveränderbarer Parameter betrachtet.

Erfolgversprechend ist, wenn das Kernteam der Übersetzer und Umsetzer aus Produktentwicklern besteht, die aus Alleinstellungsmerkmalen Lösungen realisieren und Organisationsentwicklern, die unterschiedliche Lösungen in effiziente Prozesse und Handlungsroutinen (Gewohnheiten) umwandeln. Zu guter Letzt auch aus Kulturentwicklern, die sicherstellen, dass aus alten Gewohnheiten im Bedarfsfall schnell und flexibel neue Gewohnheiten werden. Um im Tagesgeschäft eine hohe Anpassungsgeschwindigkeit zu erreichen ist es erforderlich, dass alle Führungskräfte die Rolle als Kulturentwickler verinnerlichen.

Fazit

Beachten Sie: Ihre Vision kommt nur ins Leben, wenn die richtigen Menschen die richtigen Rollen besetzen. Als erstes gilt es, sich über die Aufgaben der jeweiligen Rolle und die Eigenschaften im Klaren zu sein, die für sie benötigt werden. Anschließend sollten Sie überprüfen, ob eine Person darüber verfügt.

Wählen Sie als Visionär oder Personalentwickler nicht nur Menschen aus, die ihnen ähnlich sind. Auch wenn Menschen, die Ihnen ähnlich sind, im ersten Augenblick oft sympathischer sind als Personen, die völlig anders denken. Es braucht unterschiedliche Denk- und Handlungsweisen, um eine Vision erfolgreich umzusetzen. Harmonie ist schön. Wer danach strebt, wird eher das Bewährte bewahren. Wer Innovation möchte, der verlässt bewusst das Bewährte und strebt nach Neuem. Überlegen Sie sich gut, welche Person mit welcher Denkweise in Ihrem Unternehmen die letzte Entscheidung trifft, wenn es darauf ankommt, sich (mutig) für die Zukunft zu entscheiden. Und bedenken Sie, wie Sie Ihre Teams besetzen und welchen Personen Sie in Ihren strategischen Projektteams die Führungsrolle übertragen.

Schätzen Sie sich glücklich, wenn Sie ein paar Querdenker in ihren Reihen haben. Querdenker sorgen dafür, die Dinge, die für viele selbstverständlich sind, ernsthaft in Frage zu stellen.

Wir leben in einer Welt, die unberechenbarer und komplexer wird. Und das Einzige, was wir dagegensetzen können, sind Kreativität und Fantasie.

Wanted! Visionäre Gestalter.

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