Strategy Mining - Gold Nugget

Strategy Mining vs. Process Mining

Die Suche nach geldwertem Wissen und Informationen ist das moderne Goldschürfen. Dabei können die Strategie oder die Prozesse im Fokus stehen. Im Kern fokussiert Process Mining die Prozesseffizienz in Form von Zeit- und Kosteneinsparung. Strategy Mining fokussiert die Effektivität. Nicht zielführende Teilziele, Maßnahmen und Aufgaben werden identifiziert. Nicht planmäßig laufende Aktivitäten werden visualisiert. Beide Ansätze versprechen enorme Potenziale. Aber wann ist welcher Ansatz geeignet?

Wollen Sie effektiv oder effizient sein?

Peter Drucker, der Pionier der modernen Managementlehre, hat die fundamental unterschiedlichen Ansätze, die heute unter den Bezeichnungen Strategy Mining und Process Mining digitalisiert umgesetzt werden, sehr treffend auf den Punkt gebracht.

“It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all.”[1]

Während es bei der Effektivität darum geht, ein Ziel zu erreichen, steht bei der Effizienz im Fokus, wie schnell und ressourcensparend das Ziel erreicht wird. Effizient zu sein bedeutet die richtigen Antworten auf die Fragen zu finden: „Wie viele und welche Personen, wieviel Zeit und Geld müssen wir für die Zielerreichung einsetzen?“ Effektiv zu sein bedeutet zunächst nur, das Ziel zu erreichen, egal wie. Über effizienten Ressourceneinsatz lässt sich streiten. Über Effektivität nicht. Außer Sie haben die falschen Ziele definiert.

Covid-19 hat in vielen Unternehmen jahrelange Erfolgsgeschichten unterbrochen. Häufig die Geschichten, die auf dem Erfolgsprinzip „Immer mehr (effizienter) vom Gleichen“ beruhen.

Der strategische Fokus auf „Die richtigen Dinge tun!“ statt „Die Dinge richtig tun!“ ist heute branchenübergreifend zu einer existenziellen Frage geworden. „Es gibt nichts sinnloseres, als etwas mit großer Effizienz zu tun, das man gar nicht tun sollte.“ Diese Erkenntnis Druckers erfordert Klarheit in den strategischen Zielen. Solange man nicht weiß, ob man dem richtigen Pfad folgt, ist es unsinnig, nach Effizienz zu streben.

Ansonsten können Effizienzprogramme, auch wenn diese mit Digitalisierungstools durchgeführt werden, unnötig Zeit und Geld kosten. Zeit und Geld, welche fehlen, um sich neu auszurichten. Der Reflex, das Bewährte und Bekannte besser zu machen, statt einen klaren strategischen Blick in die Zukunft zu wagen, ist noch immer weit verbreitet. Und das, obwohl viele Entscheider wissen, dass es so nicht weitergehen kann und ein neues Big Picture dringend erforderlich ist. Auch über Effektivität lässt sich also streiten, wenn die Vision als richtungsgebender Leitstern nicht definiert ist.

Process Mining

Process Mining basiert auf operativen Daten im Prozesskontext. Zeit- und Kosteneffizienz lassen sich umso besser erkennen, je größer die Anzahl der zu analysierenden Prozessvorgänge ist. Dadurch können Varianten und Abweichungen vom idealen Standardprozess identifiziert werden. Das Potenzial lässt sich realisieren, indem man Regeln und Lösungen findet, um mit immer weniger Ausnahmen dem idealen Prozess immer näher zu kommen. Die Prognosen in Bezug auf die Erreichung des idealen Prozesszustands basieren auf extrapolativen Verfahren. Extrapolation bedeutet die gewonnenen Erfahrungswerte aus der Vergangenheit in die Zukunft hochzurechnen. Solange sich Veränderungen aus dem Markt- und sonstigen Wirkungsumfeld nicht auf den Prozesskontext auswirken, ist dieses Verfahren valide.

Das Bauchgefühl mit Process Mining verifizieren

Timo Schäfer, Produktionsleiter der Zulieferteile AG, hat ein konkretes Bauchgefühl. Er spürt, dass die steigende Unproduktivität und Unzufriedenheit in seinem Team nur von wenigen seiner Kunden verursacht wird. Für den Vertriebsleiter Martin Baur ist Umsatz gleich Umsatz, egal wer die Rechnung bezahlt. Dass laut Timo 80 Prozent des Ärgers und der Probleme von wenigen seiner Kunden verursacht werden, ist aus Martins Sicht „Blödsinn“. Er ist bei seinen Kunden immer flexibel. Dann muss die Produktion das eben auch sein! Geschäftsführer Peter Leitner beunruhigt die seit über einem Jahr erkennbar sinkende Gesamtprofitabilität.

Nach einer systematischen Prozessanalyse erkennen die Verantwortlichen, dass am Ende zwei Kunden aus der Autoindustrie mit einem Gesamtumsatzanteil von rund 20 Prozent für 90 Prozent der steigenden Unproduktivität verantwortlich sind. In den letzten 12 Monaten hatte es der Vertrieb geschafft, den Umsatzanteil dieser Kunden von 5 Prozent auf knapp 20 Prozent zu steigern.

Was ist das Besondere bei den Automotive-Kunden? Die Hauptursachen dafür sind kurzfristige Änderungen von Serien- und Musteraufträgen. Die Änderungen umfassen Termine, Mengen und Spezifikationen. Die Fähigkeit, Auftragsänderungen mit einem Vorlauf von 5 Tagen zu bewältigen, reicht seit Jahren aus, um eine extrem hohe Liefertreue von 98 Prozent und eine Kundenzufriedenheit von 97 Prozent zu erreichen. Außer in der Automotive-Branche – hier ist die Reklamationsquote signifikant höher, die Lieferung nach Kundenwunschtermin und die generelle Kundenzufriedenheit liegen um 30 Prozent unter den anderen Kundengruppen.

Die Wareneingangsprüfung bei diesen Kunden legt alles auf die „Goldwaage“. Die Kunden reklamieren Qualitätsmängel, wo die eigene Produktprüfung die Freigabe als „in Ordnung“ erteilt hat.

Mengenänderungen am Tag der Produktion, verbunden mit Änderungen der Lieferorte (Export) und Änderungen von Konstruktionszeichnungen bei Musteraufträgen bis zu einem Tag vor der Prototypenerstellung, bringen die Produktionsplanung und Logistik wöchentlich an ihre Grenzen. Die statistische Aufarbeitung der Auftragsdaten macht die beiden Kunden aus der Automotive-Branche als Verursacher der Unproduktivität und der sinkenden Profitabilität mit exakten Fallzahlen mehr als transparent.

Strategy Mining

Strategy Mining basiert auf strategischen Daten im Kontext der Unternehmensziele. Strategy Mining vertieft das strategische Grundverständnis über die „DNA“ der Strategie. Dabei werden alle Störgrößen, welche die Unternehmenszielerreichung tangieren und blockieren, transparent gemacht. Abweichungen von quantitativen Zielwerten, qualitativen Zielzuständen, sowie von Fertigstellungsgraden der Maßnahmen und Projekte werden visualisiert.

Strategy Mining überwindet das lokale Denken und sucht permanent nach dem aktuellen und zukünftigen Engpass im Gesamtunternehmen. Das Potenzial wird realisiert, indem mit der frühzeitigen Erkenntnis und daraus abgeleiteten Handlungen viele Engpässe erst gar nicht eintreten. Es geht im Kern darum, die Zukunft und die Probleme auf dem Weg dorthin vorwegzunehmen. Das Kernprinzip ist, permanent aus der Zukunft in die Gegenwart zu denken, d.h. zu antizipieren. Lernen und Anpassen erfolgen nicht als Reaktion, sondern vorbeugend.

Mit Strategy Mining finden Sie das, was nicht zielführend ist

Mit Strategy Mining finden Sie nicht die beste Strategie, sondern das, was nicht gemäß Ihrer definierten Strategie läuft. Die Voraussetzung für Strategy Mining ist eine Situationsanalyse und Eruierung der aktuellen Grundstrategie. Will sich das Unternehmen durch Mehrwerte am Markt differenzieren und mit hohen Margen agieren? Strebt das Unternehmen die Marktführerschaft auf Grundlage niedriger Stückkosten an? Oder verfolgt es eine Nischenstrategie? Hat das Unternehmen nur ein Geschäftsfeld mit einer Grundstrategie? Oder verfolgt es in jedem Geschäftsfeld eine unterschiedliche Grundstrategie? Sind die Vision, die Zielgruppen und die Nutzenargumente klar? Erst mit diesen Informationen können alle Teilziele und Aktionen darauf hin überprüft werden, ob sie zielführend sind oder nicht.

Das Bauchgefühl mit Strategy Mining verifizieren

Die Markt- und Kundenanalyse hat ergeben, dass der Vertrieb der Zulieferteile AG seit rund 18 Monaten durch einen chinesischen Wettbewerber in seinem Kernmarkt „Teile für Photovoltaik-Module“ in Europa enorm unter Preisdruck geraten ist. Mehrwerte zählen nicht mehr und aufgrund der hohen Kosten sind chinesische Preise nicht zu unterbieten. Geschäftsführer Leitner sieht bereits nach vier Stunden Vorbereitungsworkshop „Strategy Mining“ klar, wohin sich sein Unternehmen wie auf einer Schiene bewegt: in die „tote Mitte“, in der weder eine relative Differenzierung noch relative Kostenvorteile realisierbar sind.

Ohne lange darüber nachzudenken, schien die Anfrage aus der Automotive-Branche die Gelegenheit zu sein, sich unabhängiger vom bisherigen Kernmarkt zu machen. Die strategische Überlegung, dass es in anderen Märkten gleich oder noch schlimmer zu gehen könnte, war nicht erfolgt. Strategisch kluge Entscheidungen und operative Möglichkeiten, Umsatz zu generieren, vertragen sich häufig nicht. Der Geschäftsführer meinte nach dem Workshop begeistert: „Es ist unglaublich, wie es in so kurzer Zeit möglich ist, die Dinge so klar zu sehen.“

Mit der Erkenntnis, sich am Ende nicht über Kosten, sondern über Innovationen zu differenzieren, lief bei Leitner das Kopfkino „Automotive“ der letzten 12 Monate ab:

  • Der Markteinstieg war über Kampfpreise erfolgt. Das wurde vorübergehend als opportun akzeptiert.
  • Die von Beginn an auftretenden Sonder- und Änderungswünsche, die man so bisher nicht gekannt hatte, wurden unter dem Aspekt „strategischer Markteintritt“ klein geredet.
  • Um dem Druck der Profi-Einkäufer standhalten zu können, hat man vor sechs Monaten eine rote Linie überschritten: Profitable „Langläufer“ aus dem Kerngeschäft wurden für Mini-Aufträge der Automotive-Kunden immer wieder abgerüstet.
  • Die Rüst- und Anlaufkosten, sowie Ausschussquoten, haben damit bewährt profitable Aufträge zu Verlustbringern gemacht.
  • Das Mantra des neuen „strategischen Marktes“ hat die gesamte Firma in eine finanzielle Schieflage gebracht.

Leitner erinnerte sich daran, dass die Einkäufer, Produktionsplaner und Sachbearbeiter im Export die meisten Puzzlestücke dieser strategisch relevanten Zusammenhänge in der Organisation erkannt und an ihn kommuniziert haben. Diese Signale lösten jedoch nichts bei ihm aus. Warum war das so?

Strategy Mining umsetzen

Mit der neuen Klarheit über seine Strategie erhalten diese Signale seiner Mitarbeiter plötzlich einen direkten Zugang zu seinem strategischen Entscheidungssystem. Leitner hat sich für Strategy Mining entschieden, da er diese Signale nicht mehr nur in Gesprächen und in der Kantine zufällig erfahren möchte, sondern gezielt in seinem Führungscockpit verfolgen möchte.

Mit Unterstützung von Communic hat die Zulieferteile AG in zwei Tagen ein Zielnetzwerk mit Basiszielen für die Führungskräfte und Ausführungskräfte eingerichtet. Über dieses Zielnetzwerk können alle Mitarbeiter die relevanten Signale, die sie aus ihrer subjektiven Sicht im Tagesgeschäft und in ihrem Arbeitsumfeld wahrnehmen, in Bezug zur vereinbarten Servicequalität mitteilen. Dazu wurde in weiteren Workshops das Fundament für zielgerichtete Signale festgelegt – die Hauptaufgaben mit Spezifikationen der erwarteten Servicequalität.

So entstand ein vernetztes zielbasiertes Signalsystem, welches alle Ereigniszustände meldet, die aus der Perspektive eines Mitarbeiters seine Servicequalität beeinflussen. Die Servicequalität der Mitarbeiter ist nicht weniger als ein Teil der Strategie-DNA, heruntergebrochen auf jeden einzelnen Arbeitsplatz.

Besseren Überblick und Einblick schaffen

Mit einfachen Analysefunktionen kann Leitner über die Vernetzung der Services mit den Unternehmenszielen auf einen Blick sehen, in welcher „Zelle“ (Service) des Organismus Unternehmen ein serviceverantwortlicher Mitarbeiter mitteilt, dass die spezifizierten Anforderungen des Service (nicht) vereinbarungsgemäß ausgeführt werden können. Diese Information erhält Leitner mit Hintergrundinformation zu den Ursachen, möglichen Auswirkungen und drohenden Problemen.

Das Zielnetzwerk steht nicht nur der Geschäftsführung zur Verfügung. Jede Führungskraft sieht im eigenen Verantwortungsbereich die relevanten Zielvernetzungen samt Hintergrundinformationen. Alle Mitarbeiter kennen das Ganze und ihren eigenen Beitrag dazu. Regelmäßige Problemlösungsmeetings fördern den Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg. Der eigene Beitrags pro Mitarbeiter wird umso bedeutender wahrgenommen.

Führung als Dienstleistung zur Zielerreichung etablieren

Sollten die gelieferten Hintergrundinformationen einmal nicht aussagekräftig genug sein, dann ist immer klar, wer dazu mehr sagen kann. Strategy Mining nutzt das Konzept der Eigenverantwortung. Informationen sind nie beliebig. Jede Information ist strukturiert und hat einen Ziel- und Verantwortungsbezug. Strategy Mining ist keine Feedback-Einbahnstraße nach oben. Der Zweck ist „Sand aus dem strategischen Getriebe“ zu nehmen. Dies erfordert, auf konstruktives Feedback mit konkreten Maßnahmen zu antworten. Voraussetzung ist die Denkhaltung, dass Führung eine Dienstleistung für die Mitarbeiter ist. Und zwar diesen dabei zu helfen, ihre Ziele (besser) zu erreichen.

Strategische Unlogiken erkennen

Strategy Mining visualisiert die Effektivität von Führung und Veränderungen, sowie die Effektivität und Effizienz in den Geschäftsprozessen. Noch spannender ist es für das Management, wenn es durch die Vernetzung erkennt, dass bestimmte Hintergrundinformationen zu einem Service in Abteilung A in Bezug auf die Signale der Abteilung B eine „strategische Unlogik“ aufweisen. Wenn beispielsweise die Montage und Produktion ihre Services nicht vereinbarungsgemäß ausführen können, weil wöchentlich mehrfach das erforderliche Material nicht verfügbar ist, der Einkauf zu seinen Services aber das Signal gibt: „Alles im grünen Bereich“.

Die Kunst guten Strategy Minings ist es, die richtige Analysebasis aufzubauen. Insbesondere die richtigen Ziele zu definieren und diese richtig zu vernetzen.

Strategy Mining mit der Software Vision.iC ermöglicht strategisches Wissensmanagement und fördert die lernende Organisation. Am Ende reicht es nicht, wenn der Geschäftsführer die DNA der Strategie versteht und alle anderen nicht wissen, warum sie etwas im Tagesgeschäft genau so und nicht anders machen sollten. Strategy Mining ist kein zeitlich begrenztes Projekt – es ermöglicht vielmehr, permanent alle strategisch relevanten Informationen einfach im Blick zu behalten. Und es ermöglicht, neue Zielzustände, die als relevant erkannt werden, im Signalsystem ad hoc zu verankern.

Fazit

Probleme und Optimierungspotenziale können über den detaillierten Blick in die Prozesse (Process Mining) oder die Vernetzung aller Services mit den Unternehmenszielen identifiziert (Strategy Mining) werden. Die Eingangsfrage lautet: Wann ist welcher Ansatz geeignet?

Nach Peter Drucker geht es immer zuerst um Effektivität und in zweiter Linie um Effizienz. Das bedeutet, im ersten Schritt Klarheit zur Strategie und den Zielen schaffen und erst im zweiten Schritt in die Details eines Prozesses einsteigen. Aber nur dann, wenn dieser Prozess im zukünftigen Zielnetzwerk eine tragende Rolle spielt.

Die Erfahrung zeigt, dass 80 Prozent aller Ineffizienzen entstehen, weil die Strategie nicht klar ist oder operativ gegen die Logik der Strategie gehandelt wird. Die Klarheit in der Effektivität vermeidet vielfach Ineffizienzen. Das Potenzial an strategischer Klarheit und Anpassungsgeschwindigkeit erschließen Sie mit Strategy Mining. Wenn Sie sich sicher sind, dass ein zukünftig strategisch relevanter Prozess signifikantes Digitalisierungspotenzial aufweist, dann ist Process Mining eine geeignete Wahl, um die Optimierungspotenziale zu realisieren. Process Mining basiert auf großen Datenmengen (Big Data). Dabei geht es in erster Linie nicht um die Menschen, sondern um die Automatisierung.

Strategy Mining fokussiert nicht die Automatisierung, sondern ein gemeinsames strategisches Verständnis. Damit werden die enormen Potenziale erschlossen, die durch „interne Kommunikationsprobleme“ verhindert werden. Strategy Mining ist immer dann wirksam, wenn Sie menschliche Intelligenz nicht durch künstliche Intelligenz ersetzen können. Im Kern basiert Strategy Mining auf einer Interaktion zwischen dem Management, den Mitarbeitern und dem datenbankgestützten Zielnetzwerk. Die Führungssoftware Vision.iC ermöglicht diesen interaktiven Lern- und Erkenntnisprozess und bietet eine wirksame Mensch-Maschine-Schnittstelle, um das Wissen, die Intuition und Intelligenz der Menschen ständig aktualisiert in das digitale Zielnetzwerk einzusteuern. Und die eingesteuerten Daten so aufzubereiten, dass den Beteiligten klar wird, wo die Hebel zur Zielerreichung anzusetzen sind. Vielfach geht es darum, ein bereits latent vorhandenes Bauchgefühl im strategischen Kontext messbar zu untermauern. Mit dem großen Vorteil, dass Resultate, die über methodisches Vorgehen visualisiert werden, den Konsens für kritische Entscheidungen beschleunigen.

Am Ende scheitern die meisten Strategien nicht an der Sache, sondern an der Kultur. Strategy Mining hilft Ihnen nicht nur die Stolperseine auf dem Weg zum Ziel zu erkennen, sondern Betroffene zu Beteiligten zu machen.

[1] Drucker, Peter: Managing for Business Effectiveness, 1963,  S. 53–60.

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