Erfolgreiche Führungskräfte nutzen Multidimensionales Führen und haben dabei die Dimensionen Selbstführung, Mitarbeiterführung und Unternehmensführung im Blick. Gleichzeitig haben Sie die Entwicklung der Strategie, Kultur und Organisation auf dem Radar.
Multidimensionales Führen als Führungskonzept verbindet die drei Führungsdimensionen mit den drei Systemdimensionen Strategie, Kultur und Organisation. Viele zentrale ungelöste Unternehmensprobleme, wie das der internen Kommunikation, existieren deshalb, weil diese Dimensionen nicht systematisch aufeinander abgestimmt sind. Multidimensionales Führen nutzt für die Abstimmung und Integration aller Dimensionen das Konzept der Effektivität.
Die Integration aller Dimensionen erfolgt über normative, strategische und operative Ziele, einen auf den Zielkaskaden basierenden Feedbackprozess und ein Führungscockpit zur Visualisierung der Zielfortschritte und Prognosen.
Warum benötigen Organisationen dieses neue Führungskonzept?
Unternehmen können Multidimensionales Führen erst mit den Möglichkeiten der Digitalisierung einfach und praktisch anwenden. Führung kann nur digital als wirksamer Prozess organisiert werden. Dieser Führungsprozess und das erläuterte Führungskonzept ist keine Theorie, sondern bereits als Führungslösung in vielen Organisationen mehrerer Branchen praktisch im Einsatz.
Dieses neue Führungskonzept ist am Ende nicht mehr als ein Angebot an jede Organisation, über neue Denk-Perspektiven und Methoden neue Erkenntnisse zu gewinnen. Erkenntnisse, wie strategische, kulturelle und organisatorische Probleme wirksam gelöst werden können. Bei den komplexen Abhängigkeiten im Wirkungsgefüge kann das eine ganze Menge wert sein. Im Zweifel ist es der entscheidende Unterschied, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
Probleme bewältigen wir heute zunehmend mit grundlegenden Erkenntnissen über Zusammenhänge und Wirkmechanismen und nicht mit noch mehr operativen Daten und Kennzahlen über Details. Die Digitalisierung der strategischen Datenlogisik im Führungs- und Strategieprozess ermöglicht die relevanten Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen sichtbar zu machen.
Erkenntnisse aus Neurowissenschaft und Psychologie
Die methodischen Konzepte aus der Selbstführung basieren unter anderem auf Erkenntnissen der Neurowissenschaft, wie der Neuroplastizität. Dieses Konzept besagt, dass Gehirnstrukturen von der Person selbst gezielt veränderbar sind. Selbstwahrnehmung und Selbstorganisation können u.a. für Veränderungen wirksam genutzt werden.
Die methodischen Konzepte aus der Mitarbeiterführung basieren einerseits auf Studien aus der Psychologie, die besagen, dass Verhalten von Menschen entscheidend mit Beziehungen zu anderen Menschen zu tun hat. Andererseits werden in der Führungs- und Motivforschung die Faktoren Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit als zentrale Erfolgsfaktoren beim Fördern und Fordern von Mitarbeitern erkannt.
Die methodischen Konzepte der Unternehmensführung sind struktureller und weniger personeller Natur. Diese Konzepte setzen die Hebel an den strukturellen Rahmenbedingungen an. Dabei geht es um klare Aufgaben, klare Ziele und klare Rollenverantwortungen, um Orientierung auf das große Ganze zu ermöglichen und gleichzeitig damit eigenverantwortliches Handeln zu fördern.
Wirkungsprinzip „Effektivität“
Das allen – vordergründig sehr unterschiedlichen – methodischen Konzepten zugrundeliegende Wirkungsprinzip ist das der Effektivität.
Gewohnheiten im Verhalten verändern sich durch zielorientierte mentale Fokussierung. Die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden verbessern sich durch Konzentration auf klare Ziele. Die Beziehung verbessert sich im Team, wenn Ziele und Werte geteilt werden. Und im Unternehmen kann dezentrale Eigenverantwortung wirksam über gemeinsame strategische und normative Ziele produktiv in eine bestimmte Richtung gesteuert werden.
Multidimensionales Führen: Nutzen
- Multidimensionales Führen ist als Führungskonzept sehr gut geeignet, um die führungstechnische und organisatorische Effektivität zu verbessern. Es bringt Struktur in Bereiche, die bisher als nicht strukturierungsfähig und entwickelbar galten.
- Das Konzept untermauert die Festlegung von Führungsrollen mit Zielen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Bezug auf eine prozess-, funktions- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit.
- Das Führungskonzept erweitert das “vertraute” eindimensionale, auf personelle Face-to-Face ausgerichtete, Führungskonzept. Die Orientierung aller Führungsrollen auf Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung führt zu einem verbesserten gemeinsamen Verständnis, welchen Beitrag jeder Einzelne zum großen Ganzen leisten kann.
- Die Integration der Ziele über alle Führungsdimensionen hilft interne Kommunikationsprobleme ursächlich zu lösen und verbessert die Performance im Strategieprozess von der Planung bis zur Umsetzung entscheidend.
- Auf der Grundlage eines die Führungsdimensionen übergreifenden Zielrahmens werden die Verantwortlichen in die Lage versetzt Entscheidungen dezentral und eigenverantwortlich zu treffen.
- Mit dem Konzept der Zielvereinbarung werden aus Betroffenen Beteiligte. Dadurch wächst die Motivation und alle Bereiche erzielen bessere Ergebnisse.
- Die Umsetzung von “multidimensionalem Führen” stärkt bei Führungskräften das Selbstvertrauen in die Führungskompetenz.
Multidimensionales Führen: Die 9 Kompetenzfelder
Aus den drei Führungsdimensionen und drei Systemdimensionen ergeben sich neun Kompetenzfelder. Die Kompetenzausprägung verändert sich, je mehr Führungsdimensionen eine Person gleichzeitig bewältigen muss.
Der Ausgangspunkt für die Entwicklung von Führungskompetenz ist in aller Regel die Ernennung einer Fachkraft zur Führungskraft. Mit der neuen Führungsrolle verändern sich die Anforderungen der Selbstführung in ihrer strategischen, organisatorischen und kulturellen Ausprägung. Gleichzeitig kommt die Dimension “Mitarbeiterführung” mit drei neuen Kompetenzfeldern hinzu.
Dimension Selbstführung
Die Führungsrolle bringt mit sich, dass die Führungskraft von heute auf morgen grundlegende Kompetenzen zur Mitarbeiterführung benötigt, um ihrer Verantwortung für den Erfolg des Teams gerecht zu werden. Der Aufbau dieser Kompetenzen erfordert zunächst Selbstführung, d.h. sich ausreichend Zeit für die eigene Kompetenzentwicklung und Lernen zu schaffen.
Dies gelingt durch Delegation von Aufgaben, verbunden mit Vertrauen in das Team, wenn eigene fachliche Aufgaben von anderen erledigt werden sollen. Delegation bedeutet in Konsequenz loszulassen und erfordert damit zuerst Selbstvertrauen. Selbstvertrauen, das Team so unterstützen und entwickeln zu können, dass die delegierte Aufgabenerledigung funktioniert und es keinen Ärger gibt. Selbstzweifel, die Dinge doch selbst machen zu müssen, wenn es am Ende schiefläuft, bremsen auf dem Weg, das eigene Führungsrollenverständnis zu finden.
Führungskräfte, die bewusst ihre Selbstführungskompetenz stärken, werden dadurch mehr innere Stärke und Selbstvertrauen aufbauen. Umgekehrt können Sie als Führungskraft innerlich nicht stark werden, wenn Sie die drei Kompetenzfelder der Selbstführung, d.h. Selbstorganisation, Selbstwahrnehmung und Selbstmotivation vernachlässigen.
Dimension Mitarbeiterführung
Selbstvertrauen und Resilienz sind das Fundament für Mitarbeiterführung. Warum? Wie Sie es als Führungskraft auch machen, es ist aus Perspektive der anderen immer falsch. Sind Sie pünktlich, dann wollen Sie kontrollieren. Wenn Sie unpünktlich sind, dann sind Sie kein Vorbild. Sind Sie nett, dann wollen Sie sich anbiedern. Wenn Sie nicht nett sind, dann sind Sie gefühlskalt. Machen Sie viele Besprechungen, dann gelten Sie als Schwätzer. Wenn Sie zu wenige machen, dann wirft man Ihnen vor, dass Sie sich zu wenig abstimmen. Selbstmotivation ist gefordert, denn: Wenn alles gut läuft, ist dies eine Teamleistung. Wenn nicht, dann liegt es an Ihnen als Führungskraft.
Dieser scheinbaren Quadratur des Kreises kann mit dem Kompetenzfeld Beziehungsqualität begegnet werden. Je besser die Beziehungsqualität und das gegenseitig entgegengebrachte Vertrauen sind, desto weniger Vorurteile und negative Unterstellungen wird es geben. Die Beziehungsqualität und die damit einhergehende psychologische Sicherheit wirken sich auch maßgeblich darauf aus, wie Sie als Führungskraft informiert werden. Rechtzeitig oder erst dann, wenn die Probleme und Fehler bereits offensichtlich eingetreten sind. Die Beziehungsqualität ist auch ein Gradmesser für die Reaktion Ihres Teams auf erforderliche Veränderungen.
Mit auf die persönliche Situation der Mitarbeitenden abgestimmtem Fördern und Fordern bauen Sie Können, Eigenverantwortung und Flexibilität im Denken Ihres Teams auf. Menschen, die das Lernen gelernt haben, können mehr und wollen mehr, d.h. sie sind gerade in Bezug auf Veränderungen leistungsbereiter. Leistungsbereitschaft hat weniger mit Fremd-Motivation durch Sie als Führungskraft, als vielmehr mit den organisatorischen Rahmenbedingungen zu tun, die Sie schaffen. Mitarbeiterführungskompetenz umfasst das Wissen, wie eigenverantwortliches Handeln durch klare, messbare Ziele und handlungsleitende Aufgaben sichergestellt werden kann.
Gute Mitarbeiterführung benötigt Input aus der Unternehmensführung. Sind die Unternehmensziele und Strategien unklar definiert, fehlt die Orientierung für die langfristige Kompetenzentwicklung. Wenn die Organisation relevante Marktentwicklungen zu spät erkennt, können Sie die erforderlichen neuen Kompetenzen im Team nicht über Nacht entwickeln.
Dimension Unternehmensführung
Der Sprung von der Mitarbeiterführung auf die Dimension Unternehmensführung ist besonders groß. Hier ist ein komplett anderes Mindset in Bezug auf Verantwortung gefordert. Mitarbeitende und Führungskräfte haben einen klar abgegrenzten Verantwortungsbereich. Es ist tief verankert, diesen Bereich und die daraus resultierenden Befugnisse randscharf einzuhalten. Und genau dieses Denkmuster verhindert anfänglich, der Aufgabe Unternehmensführung gerecht zu werden.
In der Unternehmerrolle sind Sie dafür verantwortlich, dass das große Ganze funktioniert. Dass es heute, morgen und auch übermorgen funktioniert. Sie sind verantwortlich dafür, strukturell sicherzustellen, dass das Tagesgeschäft über alle Bereiche in hoher Qualität läuft. Und Sie sind verpflichtet einzuschreiten, wenn Sie den Eindruck gewonnen haben, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Gleichzeitig benötigen Sie mehr Zeit, um darüber nachzudenken, ob das Geschäftsmodell, d.h. das, was die Organisation tut, auch heute und morgen wettbewerbsfähig und zukunftsfähig ist. Als Unternehmer:in sind Sie gefordert, alles, einschließlich ihres eigenen Verhaltens, ständig in Frage zu stellen und aus Ihren Überlegungen rechtzeitig Lösungen abzuleiten. Am besten so frühzeitig, dass die potenziellen zukünftigen Probleme den anderen noch gar nicht bewusst sind.
Daraus resultierende strategische Entscheidungen ziehen in der Regel strukturelle Veränderungen nach sich, die sowohl die Unternehmenskultur und Unternehmensorganisation, als auch die Unternehmensstrategie betreffen. Und in Folge die Kultur, Organisation und Strategie der Verantwortungsbereiche aller Führungskräfte und Mitarbeitenden.
Um Veränderungen in Situationen zu initiieren, in denen andere noch keinen Handlungsbedarf erkennen, sind strategische Klarheit und eine große Portion Selbstvertrauen notwendig. Erfahrene Unternehmer:innen kennen das Gefühl, wenn sie in existentiellen Situationen komplett auf sich allein gestellt sind. Um mehr Verständnis im Führungsteam in diesen Situationen zu schaffen, ist es erforderlich, schrittweise mehr Unternehmensführungskompetenz aufzubauen. Einsame Entscheidungen, die keiner nachvollziehen kann, gefährden die Glaubwürdigkeit. Unternehmer:innen sind gut beraten, immer so rechtzeitig zu handeln, dass es ihnen erspart bleibt, zwischen potenziell verlorener Glaubwürdigkeit und potenziell verlorener Existenz wählen zu müssen.
Dieses Dilemma zu verhindern gelingt am besten, wenn Sie Ihren Werten treu bleiben und Ihre tragfähige Vision im Blick behalten. Damit schaffen Sie sich Ihren Kompass für Glaubwürdigkeit nach innen und außen. Je klarer Ihre Vision und Werte sind, desto einfacher wird es, die erforderlichen strategischen Veränderungen auch bei temporären Umwegen glaubwürdig zu vermitteln.
Die Integration der Führungsdimensionen mit Zielen
Mit dem Konzept der “Effektivität” als Integrationsprinzip werden Ziele zum verbindenden Element der Dimensionen Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung und Kultur, Strategie und Organisation.
- Ziele helfen, in den Köpfen der Menschen gemeinsame Vorstellungen von der Zukunft zu entwickeln.
- Ziele ermöglichen, den Beitrag jedes Einzelnen mit den Unternehmenszielen zu verbinden.
- Ziele fördern eigenverantwortliches Denken und Handeln.
- Ziele sind das wirksamste Führungsinstrument, um sicherzustellen, dass alle an einem Strang ziehen.
- Ziele bringen Effektivität ins Leben.
Es gibt kein effektives Unternehmen ohne effektives Management. Die Wirksamkeit wird insbesondere von der Unternehmensführungskompetenz aller Führungskräfte bestimmt. Darunter fällt auch die Art und Weise, in der die Führungsrollen untereinander und mit den Mitarbeitenden zusammenarbeiten. Unternehmensführungskompetenz in diesem Verständnis kann erlernt werden. Nicht zuletzt hängt die Gesamteffektivität davon ab, ob alle Führungskräfte sich selbst für die Realisierung der obersten strategischen Ziele verantwortlich fühlen.
Isolierte vs. zielorientierte Tools
Vernetzte kollaborative Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg hat während der Corona-Pandemie eine neue Bedeutung gewonnen. Viele Organisationen nutzen digitale Softwaretools zum Steuern von Aufgaben, Maßnahmen und Projekten.
Aufgaben, Maßnahmen und Projekte sind wie die Sprossen einer Leiter, denen die beiden Holme fehlen. Die Holme geben den Sprossen Richtung und Halt. Im Bild eines effektiven Managements übernehmen die Holme die Rolle der Zielkaskaden, die Unternehmens-, Mitarbeiter- und Selbstführung miteinander verbinden.
Wer sich auf das Steuern von Aufgaben, Maßnahmen und Projekten fokussiert, der erreicht vielleicht eine Effizienzsteigerung bei der Realisierung einzelner “Sprossen”. Die Gefahr dabei ist groß, vor lauter Details das große Ganze aus dem Auge zu verlieren – eben seine Effektivität.
Vision.iC ist die Führungssoftware für das Konzept “Multidimensionales Führen”.
Zielkaskaden – Zielfeedback – Führungscockpit
Die größte Effektivitätssteigerung erreichen Sie nach der Phase der Zielplanung durch konsequente Zielverfolgung. Vision.iC unterstützt die Zielverfolgung über einen Feedbackprozess, der Intuition strategisch nutzbar macht. So können alle Zielverantwortlichen dezentral ihren Zielfortschritt mit entscheidungsrelevanten Hintergrundinformationen mitteilen. Damit wird die gesamte strategische “Leiter” (Zielkaskade) mit Holm (Ziele) und Sprossen (Maßnahmen, Aufgaben und Projekten) in einem Führungscockpit sichtbar gemacht. Vision.iC visualisiert auf jeder Dimension erreichte und nicht erreichte Ziele und schafft über den vernetzten Zusammenhang ein gemeinsames übergreifendes Verständnis für effektives unternehmerisches Denken und Handeln.
Die frühzeitige Erkenntnis über die Ursachen kritischer Zielentwicklungen fördert in allen Dimensionen die Bereitschaft, erforderliche Veränderungen beim eigenen Beitrag vorzunehmen. Die drei Integrationsdimensionen “Zielkaskaden”, “Zielfeedback” und “Führungscockpit” machen in Echtzeit deutlich, wo das Unternehmen auf seinem Weg zur Vision gerade steht.
Ein wesentlicher Teil der Vision.iC Leadership Suite ist auch die auf das Führungskonzept “Multidimensionales Führen” abgestimmte Führungskräfte- und Unternehmensentwicklung. In der Leadership Intelligence Führungsakademie können Führungskräfte in einem mehrstufigen Trainingsprogramm über Web-Based-Trainings Ihre multidimensionale Führungs- und Anwendungskompetenz aufbauen.
