Von Vorgesetzten, Führungskräften und der echten Führungsrolle
„Vorgesetzter sein, das ist nicht schwer – Führungskraft dagegen sehr.“ Von den guten Führungskräften von gestern wird morgen noch mehr gefordert – und das bei immer weniger Macht.
Der Wandel vom Vorgesetzten zur Führungskraft ist eine evolutionäre Weiterentwicklung der Führungsqualität. Die Managementlogik von Macht und Status bleibt unverändert. Auch die Führungskraft ist in ihrer offiziellen Funktion disziplinarischer Vorgesetzter „ihrer“ Mitarbeiter. Der Terminus „mein“ Mitarbeiter repräsentiert die tief verankerte Managementlogik, dass Vorgesetzte „Untergebene“ haben. In dieser Logik ist jedem klar, wer am längeren Hebel sitzt. Mitdenken und Eigenverantwortung sind exakt in dem Rahmen möglich, in dem es die Persönlichkeit der Führungskraft zulässt. Keinen Millimeter mehr. Neuer Chef, neues Spiel.
Eine gute Führungskraft vermeidet es strikt, Macht und Status zur Schau zu stellen. Ihr ist bewusst, dass sie damit bessere Arbeitsleistungen der Ausführungskräfte bewirken kann. Die sehr gute Führungskraft unterscheidet sich in ihrem Verhalten nicht von Personen, die Führung im Selbstverständnis als „Rolleninhaber“ praktizieren.
Den entscheidenden Unterschied machen die Rahmenbedingungen. Führung als Rolle ist nicht mehr zwangsläufig mit einer Führungsfunktion in der Hierarchie der Organisation verbunden. Die Herausforderung ist, ein Team mit seiner Führungskompetenz ohne disziplinarische Macht und ohne Chef-Status zu führen.
„Never stop a running system.“
Die hierarchische Führung war ein bewährtes Konzept, um ein ständig steigendes Wachstum mit angepassten oder auch neuen Produkten planungssicher zu organisieren. Im digitalen Umbruch funktioniert die Top-down-Logik, nach der Ziele wie „10 Prozent mehr Absatz bei Produkt A“ auf die Mitarbeiter heruntergebrochen wurden, nicht mehr. Wenn sich das Top-Management nicht mehr sicher sein kann, ob besagtes Produkt A in 12 Monaten vom Markt überhaupt noch nachgefragt wird, dann ist es gefordert, wieder ganz neu lernen, unternehmerisch zu denken und mit inhaltlichen Visionen statt mit EBIT-Vorgaben zu arbeiten.
Die Managementlogik ändert sich nicht freiwillig. Die Veränderung im Marktumfeld zwingt die meisten Organisationen, sich agil an die neuen Bedingungen anzupassen. Agilität setzt die Fähigkeit voraus, relevante Informationen zu erkennen und bestenfalls in Echtzeit wirksam darauf zu reagieren. Solange Führungskräfte ihre Zeit für den ritualisierten Streit um die Abteilungsinteressen opfern müssen, wird das nicht gelingen. Führungskräfte sind häufig Interessensvertreter von Abteilungen, die ihr Selbstverständnis in der lokalen Optimierung des eigenen Verantwortungsbereichs sehen, anstatt Verantwortung für die Organisation als Ganzes zu übernehmen.
Führungstheater verhindert Agilität
Agilität erfordert eine neue Managementlogik, bei der das Prinzip „Eigenverantwortung“ nicht nur von Ausführungskräften gefordert, sondern insbesondere in der Führungsrolle vorgelebt werden muss.
Wenn man die Situation in unseren Organisationen nüchtern beobachtet, dann sind Führungskräfte mit Abteilungsverantwortung wie Darsteller im Theater, die je nach Funktionsbereich in vorgegebenen Texten gefangen sind. Das Qualitätsmanagement begründet sinnfreie Aktionen mit regulatorischen Anforderungen, der Verkauf argumentiert unmögliche Termine oder Produktanforderungen mit strategischer Relevanz und der Einkauf sucht so lange nach den günstigsten Lieferanten, bis deren Artikel bei den eigenen Produkten die Ausschuss- und Reklamationsquoten in die Höhe treiben. Jeder Darsteller behauptet, er will nur das Beste für seine Abteilung.
Die Ausführungskräfte, die als direkt betroffene Zuschauer diese Rituale als unveränderliche Kultur erkennen, haben ihre Denk- und Verhaltensweisen darauf abgestimmt. Auch wenn die Ausführungskräfte den Appell nach mehr Agilität und mehr Eigenverantwortung wahrnehmen, verhallt der Ruf wirkungslos, solange das Theater auf der Führungsebene täglich unverändert aufgeführt wird. Erst wenn die Führungskräfte ihr Drehbuch, d.h. die Managementlogik, als Problemursache für fehlende Agilität erkennen, hat die Organisation eine Chance, den Blick auf den Kunden und Markt zu richten.
Führungsrollen statt Führungsfunktionen
Das Konzept der Führungsrolle trennt Führung von einer ritualisierten Funktionsverantwortung. In der radikalsten Form werden Führungskräfte als Funktion bis auf den vom deutschen Gesellschaftsrecht geforderten Geschäftsführer oder Vorstand als hierarchisches Strukturmodell abgeschafft. Der Geschäftsführer übernimmt die formal-juristische Funktion nach außen – nach innen arbeitet er in dem Selbstverständnis, Führung als Rolle zu übernehmen und dabei das Team in der Meinungsbildung zu moderieren. Dass dies möglich ist, zeigt die Firma Metafinanz, die mit über 500 Mitarbeitern von heute auf morgen alle Führungsfunktionen abgeschafft hat. Es sind rund 50 Business Areas entstanden, die nicht von einem disziplinarisch vorgesetzten Teamleiter geleitet werden, sondern im Netzwerkgedanken auf Augenhöhe Entscheidungen treffen. Auch die Firma Gore praktiziert mit über 9500 Mitarbeitern seit Jahrzehnten die Führungsphilosophie, alle Mitarbeiter als „Associates“ im Verständnis eines Mitunternehmers zu betrachten, der für seinen Beitrag Führungs- und Eigenverantwortung übernimmt.
Die neue Managementlogik, die Führung in einem Selbstverständnis der Rolle lebt, benötigt keine Führungskraft mehr, die von oben nach unten Anweisungen gibt, fremdmotiviert und kontrolliert. Die neue Managementlogik basiert auf einer starken ethischen Wertegrundlage, die von dem Bewusstsein ausgeht, dass Mitarbeiter willens und fähig sind, ihre Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren und zu kontrollieren. Das Kernprinzip der neuen Managementlogik ist „Eigenverantwortung.“
Von der klassischen zur neuen Managementlogik
Wer die Lösung in seinem Umfeld sucht, der wird Verzweiflung finden. Für Manager, die sich selbst als Opfer ihrer Umstände sehen, wird die Transformation eine nie endende, zunehmende Qual. Da die Organisation als juristische Person nicht wissens-, erkenntnis- und handlungsfähig ist, bleibt dem Management nichts anderes übrig, als seine kognitiven Fähigkeiten weiterzuentwickeln und die kulturellen Erfolgsfaktoren der neuen Managementlogik kennen zu lernen. Das neue Managementprinzip „Eigenverantwortung“ hat genauso schlüssige Wirkungsketten wie die Hierarchie-Logik.
Wer nicht bereit ist, bei sich selbst anzufangen, die neue Logik zu verinnerlichen, der ist von seiner Komfortzone überzeugt: „Mir kann nichts passieren, wenn ich nichts mache.“
Eine solche Überzeugung eignet sich nicht als Ausgangspunkt für den Transformationsprozess einer Organisation. Manager in einer Komfortzone neigen dazu, stets nach neuen, „weltrettenden“ Methoden zu suchen und ihre ganze Zeit mit deren Einführung verbringen. Vor lauter Aktionismus bleibt keine Zeit, Verantwortung für seinen persönlichen Wandel zu übernehmen. Wer die Managementlogik und damit die Kultur des Unternehmens verändern möchte, muss irgendwann sagen: „Dafür stehe ich!“
Effekte der neuen Managementlogik
Die neue Managementlogik der Eigenverantwortung bewirkt selbstständige Arbeitsleistungen der Ausführungskräfte. Das Konzept der Befähigung und eigenverantwortlichen Selbstkontrolle führt zu Eigeninitiative, Mitdenken, Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinaus und der Chance, dass zunehmend komplexere Aufgaben dezentral eigenständig gelöst werden.
Dies wird maßgeblich von der Fähigkeit und dem Willen bestimmt, das neue Selbstverständnis zu leben. Alles hängt davon ab, ob sich Führungskräfte in der klassischen Denkweise, „ihre“ Mitarbeiter als verlängerten Arm oder in der neuen Denkweise als intelligenten Schwarm vorstellen, bei dem das Ganze mehr ist als die Summe aller Köpfe.
