Mindset Führung – Vorgesetzter, Führungskraft oder Führungsrolle

Wortklauberei oder Revolution der Managementlogik

„Vorgesetzter sein, das ist nicht schwer – Führungskraft dagegen sehr“.  Von der guten Führungskraft von gestern wird morgen noch mehr gefordert – und das ohne Machtfunktion.

Der Wandel vom Vorgesetzten zur Führungskraft ist eine evolutionäre Weiterentwicklung der Führungsqualität innerhalb gleicher Rahmenbedingungen. Die Managementlogik von Macht und Status bleibt unverändert. Auch die Führungskraft ist in ihrer offiziellen Funktion disziplinarischer Vorgesetzter „ihrer“ Mitarbeiter. Der Terminus „mein“ Mitarbeiter repräsentiert die tief verankerte Managementlogik, dass Vorgesetzte „Untergebene“ haben. In dieser Logik ist jedem klar, wer am längeren Hebel sitzt. Mitdenken und Eigenverantwortung sind exakt in dem Rahmen möglich, wie es die Persönlichkeit der Führungskraft zulässt. Keinen Millimeter mehr. Neuer Chef, neues Spiel.

Die Führungskraft als „Edel-Vorgesetzter“ vermeidet es strikt, Macht und Status zur Schau zu stellen. Ihr ist bewusst, dass sie damit bessere Arbeitsleistungen der Ausführungskräfte bewirken kann. Die sehr gute Führungskraft unterscheidet sich in ihrem Verhalten nicht von Personen, die Führung im Selbstverständnis als „Rolleninhaber“ praktizieren.

Den entscheidenden Unterschied machen die Rahmenbedingungen. Führung als Rolle ist nicht mehr zwangsläufig mit einer Führungsfunktion in der Hierarchie der Organisation verbunden. Die Herausforderung ist, ein Team mit seiner Führungskompetenz ohne disziplinarische Macht und ohne besonderen übergeordneten Chef-Status zu führen.

„Never stop a running system.“

Die hierarchische Führung war ein extrem erfolgreiches Konzept, um ein ständig steigendes Wachstum mit leicht angepassten Produkten systematisch zu organisieren. Im digitalen Umbruch funktioniert die schablonenhafte und lineare Top-down-Logik, nach der Ziele wie „10 Prozent mehr Absatz bei Produkt A“ auf die Mitarbeiter “heruntergebrochen“ wurden, nicht mehr. Wer sich nicht mehr sicher sein kann, ob besagtes Produkt A in 12 Monaten vom Markt überhaupt noch nachgefragt wird, der muss wieder ganz neu lernen, unternehmerisch zu denken und mit inhaltlichen Visionen statt mit EBIT-Vorgaben zu arbeiten.

Die Managementlogik ändert sich nicht freiwillig. Das „running system“ wird erzwungenermaßen vom Marktumfeld geändert. Die Veränderung zwingt weitgehend alle Organisationen, sich agil an die neuen Bedingungen anzupassen. Agilität setzt die Fähigkeit voraus, relevante Informationen zu erkennen und bestenfalls in Echtzeit wirksam darauf reagieren zu können. Solange Führungskräfte ihre Zeit für den üblichen ritualisierten Streit um die Abteilungsinteressen opfern müssen, wird das nicht gelingen. Das hat nichts damit zu tun, „den Mitarbeitern den Rücken freizuhalten“. Führungskräfte sind häufig Interessensvertreter von Abteilungen, die ihr Selbstverständnis in der lokalen Optimierung des eigenen Verantwortungsbereichs sehen, anstatt Eigenverantwortung für die Organisation als Ganzes zu übernehmen.

Ritualisiertes Führungstheater verhindert Agilität

Agilität erfordert eine neue Managementlogik, bei der das Prinzip „Eigenverantwortung“ nicht nur von Ausführungskräften gefordert, sondern insbesondere in der Führungsrolle vorgelebt werden muss.

Wenn man die Situation in unseren Organisationen nüchtern beobachtet, dann sind Führungskräfte mit Abteilungsverantwortung wie Darsteller im Theater, die je nach Funktionsbereich fast schon in vorgegebenen Texten gefangen sind. Das Qualitätsmanagement begründet sinnfreie Aktionen mit regulatorischen Anforderungen, der Verkauf argumentiert unmögliche Termine oder Produktanforderungen mit strategischer Relevanz und der Einkauf sucht so lange noch günstigere Lieferanten, bis die beschafften Artikel bei den eigenen Produkten die Ausschuss- und Reklamationsquoten in die Höhe treiben. Jeder Darsteller behauptet, er will nur das Beste aus seiner Abteilungssicht.

Die Ausführungskräfte, die als direkt betroffene Zuschauer diese Rituale als unveränderliche Kultur erkennen, haben ihre Denk- und Verhaltensweisen darauf abgestimmt. Auch wenn die Ausführungskräfte den Appell nach mehr Agilität und mehr Eigenverantwortung wahrnehmen, verhalt der Ruf wirkungslos, solange das Theater auf der Führungsebene täglich unverändert aufgeführt wird. Erst wenn die Führungskräfte ihr Drehbuch, d.h. die Managementlogik als Problemursache für fehlende Agilität, erkennen, hat die Organisation eine Chance, den Blick in der erforderlichen Form auf den Kunden und Markt zu richten.

Führungsrollen statt Führungsfunktionen

Das Konzept der Führungsrolle trennt Führung von einer ritualisierten Funktionsverantwortung, die täglich ihr immer gleiches Theaterstück aufführen muss. In der radikalsten Form werden Führungskräfte als Funktion bis auf den vom deutschen Gesellschaftsrecht geforderten Geschäftsführer oder Vorstand als klassisches hierarchisches Strukturmodell einfach abgeschafft. Der Geschäftsführer übernimmt die formal-juristische Funktion nach außen – nach innen arbeitet er in dem Selbstverständnis, Führung als Rolle zu übernehmen und dabei das Team in der Meinungsbildung zu moderieren. Dass dies möglich ist, zeigt die Firma Metafinanz, die mit über 500 Mitarbeitern von heute auf morgen alle Führungsfunktionen abgeschafft hat. Es sind rund 50 Business Areas entstanden, die nicht von einem disziplinarisch vorgesetzten Teamleiter geleitet werden, sondern im Netzwerkgedanken auf Augenhöhe Entscheidungen treffen. Auch die Firma Gore praktiziert mit über 9500 Mitarbeitern seit Jahrzehnten die Führungsphilosophie, alle Mitarbeiter als „Associates“ im Verständnis eines Mitunternehmers zu betrachten, der für seinen Beitrag Führungs- und Eigenverantwortung übernimmt.

Die neue Managementlogik, die Führung in einem Selbstverständnis der Rolle lebt, benötigt keine Führungskraft mehr, die von oben nach unten Anweisungen gibt, fremdmotiviert und kontrolliert. Die neue Managementlogik basiert auf einer starken ethischen Wertegrundlage, die von dem Bewusstsein ausgeht, dass Mitarbeiter willens und fähig sind, ihre Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren und zu kontrollieren. Das Kernprinzip der neuen Managementlogik ist „Eigenverantwortung“.

Von der klassischen zur neuen Managementlogik

Wer die Lösung in seinem Umfeld sucht, der wird Verzweiflung finden. Für Manager, die glauben, Opfer ihrer Umstände zu sein, wird die Transformation ein nie endender, zunehmend schmerzlicher Prozess. Nach Darwins Erkenntnis überlebt nur diejenige Art, die das für ihren jeweiligen Lebensraum bestangepasste Orientierungs- und Verhaltenssystem hervorbringt: „Survival of the fittest“.  Da die Organisation als juristische Person nicht wissens-, erkenntnis- und handlungsfähig ist, bleibt nichts anderes übrig, als dass das Management seine kognitiven Fähigkeiten weiterentwickelt und die kulturellen Erfolgsfaktoren der neuen Managementlogik kennen lernt. Das neue Managementprinzip „Eigenverantwortung“ hat in sich genauso schlüssige Wirkungsketten wie die Hierarchie-Logik. Die neue Managementlogik zu erlernen ist vergleichbar damit, Chinesisch zu lernen. Für den einen oder anderen mag dies schwer erscheinen, aber Dreijährige in China sind fähig, damit umzugehen. „Schwer“ oder „leicht“ kann immer nur in Bezug auf das bereits vorhandene Wissen bewertet werden. Lernen geht um so leichter, je mehr wir auf passende anschlussfähige Informationen zurückgreifen können. Am besten ist der Austausch mit Personen, die ihrerseits die Essenz des Wirkungsgefüges der neuen Managementlogik nicht nur theoretisch, sondern durch eigene Transformation verstanden haben.

Dann gibt es zumindest kein Risiko mehr, im Nebel nach dem richtigen Hebel zu suchen. Das einzige, was dann noch im Weg stehen kann, ist man selbst. Wer nicht bereit ist, bei sich selbst anzufangen, die neue Logik zu verinnerlichen, der ist offensichtlich von seiner sicheren Komfortzone überzeugt. Als Initialzündung und Vorbild für den Transformationsprozess der Organisation als Ganzes ist eine Komfortzone nicht geeignet. Manager in einer Komfortzone neigen dazu, stetig nach neuen weltrettenden Methoden zu suchen und ihre ganze Zeit mit deren Einführung verbringen. Vor lauter Aktionismus bleibt keine Zeit, Verantwortung für seinen persönlichen Wandel zu übernehmen. Wer die Managementlogik und damit die Kultur des Unternehmens verändern möchte, muss irgendwann sagen: „Dafür stehe ich.“!

Effekte der neuen Managementlogik

Die neue Managementlogik der Eigenverantwortung bewirkt, selbstständige Arbeitsleistungen der Ausführungskräfte. Das Konzept der Befähigung und eigenverantwortlichen Selbstkontrolle führt zu Eigeninitiative, Mitdenken, Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinaus und der Chance, dass zunehmend komplexere Aufgaben dezentral eigenständig gelöst werden.

Dies wird alles maßgeblich davon bestimmt, inwieweit die Fähigkeit und der Wille ausgeprägt sind, das neue Selbstverständnis zu leben. Alles hängt davon ab, ob sich Führungskräfte in der klassischen Denkweise, „ihre“ Mitarbeiter als verlängerten Arm oder in der neuen Denkweise als intelligenten Schwarm vorstellen, bei dem das Ganze eben mehr ist als die Summe aller Köpfe.

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