Jede Organisation hat einen kulturellen und strategischen Rahmen, in dem sie Nutzen schafft. Diesen Rahmen bilden die Werte, die Vision und Mission. Daran orientiert sich alles, was in der Organisation entsteht – auch der Nutzen selbst und die Art und Weise, auf die er geschaffen wird. Stimmt der kulturelle Rahmen, hat weder das Top-Management noch die Belegschaft einen Grund, die Werte, Mission und Vision ihres Unternehmens in Frage zu stellen.
Sinkende Umsätze sind ein Alarmzeichen für das Management, dass die Organisation nicht mehr den Nutzen schafft, der von den Kunden gewünscht wird. Da der Kundennutzen eng mit der Unternehmenskultur verzahnt ist, ist es an der Zeit, den kulturellen Rahmen in Frage zu stellen – und damit einen Wandel einzuläuten.
Wer den fünften Schritt vor dem ersten tun, wird keinen Kulturwandel einführen können. Das bedeutet: Hat das Top-Management noch keine auf den Kundennutzen ausgerichtete Zukunftsvorstellung entwickelt, diese in Zielen konkretisiert und das Team von der Dringlichkeit überzeugt, diese Ziele konkret zu verfolgen, wird es auch nicht gelingen, diesen kulturellen Wandel zu initiieren.
1. Mentale Überzeugung
“So können wir nicht weitermachen!” Diese Überzeugung reicht noch lange nicht aus, um die zu erwartenden Widerstände auf dem Weg des kulturellen Wandels zu überwinden. Mentale Überzeugung zieht ihre Kraft aus einer Idee, wie eine neue erfolgreiche Zukunft gestaltet werden kann.
2. Visionäre Zukunftsvorstellung
Insbesondere bei der gemeinsamen Erarbeitung einer neuen Vision ist es entscheidend, dass das Top-Management mit Vorbild vorangeht, selbst neue Ideen und Vorstellungen einbringt und die der Führungskräfte in einem offenen Diskurs wertschätzt. Visionen setzen voraus, dass das zunächst mal Undenkbare gedacht, das Unumsetzbare in die Welt gesetzt wird.
Mithilfe des Leadership-Intelligence-Ansatzes lässt sich in wenigen Tagen in den Phasen Reflektieren, Kreieren, Finalisieren und Verifizieren eine tragfähige „Arbeitsvision“ erarbeiten. Sie beinhaltet unter anderem folgende Aspekte:
- Kundennutzen,
- Alleinstellungs- und Differenzierungsmerkmale
- lösungsorientiertes Innovationskonzept,
- Führerschaftsanspruch.
Das Ergebnis ist der Prototyp einer Vision, ein Orientierungspunkt in der Zukunft. Ähnlich wie beim Design Thinking wird dieser Orientierungspunkt iterativ erprobt und immer weiter konkretisiert.
Doch Achtung: Eine Zukunftsvision ist nicht mit einem detaillierten Lastenheft zu verwechseln – in einem dynamischen Wirkungsumfeld wäre eine solche Herangehensweise zum Scheitern verurteilt. Der kulturelle Wandel benötigt als Ausgangspunkt nicht mehr – aber auch nicht weniger – als einen klaren, stabilen Orientierungspunkt in der Zukunft und eine in strategischen Zielen konkretisierte Vorstellung der ersten Meilensteine auf dem Weg dorthin.
3. Konkrete Ziele
Die Herausforderung bei der Konkretisierung von Visionen ist es, das Wirkungsgefüge qualitativer Erfolgsursachen abbilden. Erfolgsursachen können über die qualitative Beschreibung von erstrebenswerten Zuständen messbar gemacht werden.
In einem dynamischen Umfeld muss das Top-Management mindestens von Monat zu Monat wissen, welche Ziele von der Planung abweichen. Als agiles Führungsinstrument ermöglichen es qualitative Zielzustände, die Erfolgsursachen in Echtzeit zu messen – im Unterschied zu KPI, die stets aus der Rückspiegel-Perspektive stammen. Mit qualitativen Zielzuständen ist jederzeit ohne umständliche Rechnerei sichtbar, wo sich das Unternehmen auf dem Weg in die geplante Zukunft befindet.
Dazu werden die konkreten Zielzustände, die es zu erreichen gilt, in Phasen eingeteilt. Die Phasen beziehen sich auf ein angestrebtes Ergebnis und nicht auf ein fixes Datum zum Geschäftsjahresende. Zudem verhindern überschaubar “portionierte” Zielzustände und ein monatliches Feedback daraufdass das Unternehmen zu lange in die falsche Richtung läuft.
Dazu überprüft das Top-Management einmal im Monat im Vision.iC-Führungscockpit die erläuterten Feedbacks, wie sich die Rahmenbedingungen geändert haben und ob etwas funktioniert oder nicht. Es wird beobachtet, ob die Führungskräfte mit ihren Teamkollegen das Zielsystem über Aktionen entsprechend neu kalibrieren. Die hohe Kunst des Managements ist es, die Kollegen in den Teams für den Zweck des Unternehmens und mehr Eigenverantwortung zu befähigen und zu ermutigen. Der Zielbeitrag (Output) jedes Einzelnen wird zur wichtigsten Führungsgröße.
4. Verlässliche Zielverfolgung
Um das Commitment aller Beteiligten für die Vision und die Ziele zu gewinnen, müssen diese visualisiert werden. Es braucht eine Art der Visualisierung, die auch in einem komplexen Umfeld die Wirkungszusammenhänge einfach und klar aufzeigt.
Vision.iC vernetzt die Teilziele aller Beteiligten, die an einem gemeinsamen Oberziel arbeiten, sichtbar miteinander und mit der Gesamtvision. Diese visuelle Verknüpfung wirkt wie ein Magnet, der kleine Metallteile ausrichtet. Alle Teilziele richten sich nach der Vision aus und es wird transparent, was jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft zur übergeordneten Vision beiträgt.
5. Kultureller Wandel durch wirksame Kommunikation
„Du bist, über was du sprichst“ – das gilt auch für die Unternehmenskultur. Denn Kultur ist ein Resultat der verbalen und nonverbalen Kommunikation aller Mitarbeiter und Führungskräfte insbesondere über die Zukunft, die Ziele und Werte ansich und das Verhalten bei der Zielerreichung und speziell (nicht) getroffene Entscheidungen.
Das Führungsteam fokussiert mit den Werten, der neuen Vision und den daraus abgeleiteten Zielen, über was gesprochen wird. Damit prägen die Werte sowie Ziele und die Kommunikation über die Zielerreichung die neuen Denkweisen und Entscheidungsmuster. Entscheidend ist, dass für jedes Ziel ein in Worten klar formulierter Zustand beschrieben ist, der die Führungs- und Prozessanforderungen im Sinne der neuen Kultur unmissverständlich zum Ausdruck bringt.
Im Vergleich zur analogen Kommunikation kann über digitale Tools wie Vision.iC eine größere Anzahl kulturprägender Aktionen in viel kürzerer Zeit sichtbar an alle kommuniziert werden. “Man kann nicht nicht kommunizieren” – diesen psychologischen Ansatz setzt Vision.iC in eine visuelle Infrastruktur um. Damit wird für alle Beteiligten transparent, welche Fortschritte kommuniziert werden – und was nicht aktiv kommuniziert wird. Jeder Zielfortschritt ist transparent und kann gefeiert werden. Aber auch die Nicht-Aktion und damit Nicht-Kommunikation zu bestimmten Zielbeiträgen wird auf diese Weise sichtbar.
Ein neues Kulturmuster kann nicht als „Fertigprodukt“ beschafft werden. Kulturelle Identität ist immer ein Resultat vergangener Erfahrungen. Jede Kultur hat eine Art Gedächtnis, welches sich erinnern, aber auch vergessen kann. Eine neue kulturelle Identität entsteht erst, wenn neue Erfahrungen gemacht worden sind. Dazu sind konkrete Aktionen innerhalb der Organisation erforderlich, welche die alten Kulturmuster schrittweise ersetzen.
Jeder Zielfortschritt ist eine Aktion, die als Erfolg in das neue kulturelle Gedächtnis eingespeist werden kann. Diese Aktionen sind nur dann kulturell wirksam, wenn sie einen sinnvollen Beitrag zur Vision leisten. Sinn ist der wirksamste Mechanismus, um die Aufmerksamkeit der Menschen auf ein gewünschtes Ziel zu lenken.
Die Rolle des Managements
In seiner Beobachter- und Befähigerrolle kann das Management die einzelnen Zielrückmeldungen aufmerksam daraufhin überprüfen, welche Kollegen sich mit den neuen Kultur- und Zielzuständen noch schwer tun und dann durch gezielte Aktionen den kulturellen Wandel beschleunigen. Will man Agilität, muss man Eigenverantwortung fördern und fordern und zwar in jeder Organisationseinheit. Und die kleinste Organisationseinheit jeder Organisation ist der einzelne Mensch. Das große ganze Visionsbild ist nur erreichbar, wenn der konkrete Beitrag von jedem Einzelnen eigenverantwortlich immer wieder hinterfragt wird.
Es ist menschlich, in den ersten Monaten immer wieder in alte Handlungsmuster zurückzufallen. Die Aufgabe die Mitarbeiter immer wieder abzuholen, darf nicht unterschätzt werden. Dazu sind alle Führungskräfte gefragt, immer wieder zu sprechen und auch Auffälligkeiten außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs mit den Kollegen zu thematisieren. Die vernetzte Darstellung im Führungscockpit von Vision.iC hilft ihnen beim “Dranbleiben.”
Ohne Ziele kein Kulturwandel
Fazit: Ziele sind der Motor für kulturellen Wandel. Es ist sinnlos, an der Veränderungsbereitschaft, am Mut, an der Leidenschaft oder anderen Verhaltensdimensionen zu arbeiten, wenn keine konkreten strategischen und normativen Ziele vorhanden sind, die dieses „neue“ Verhalten erfordern und einfordern.
Bei jedem angestrebten kulturellen Wandel müssen die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Dies beginnt bei der Konkretisierung der Ziele und erfordert die regelmäßige Rückmeldung jedes Zielinhabers zu seinem Zielfortschritt mit Zielprognose und einer kurzen Begründung. Kultureller Wandel ist ein selbstbestimmter Lernprozess jeder einzelnen Person. Es gibt nur wenige wirksame Mechanismen, um persönliche Lernprozesse quasi durch Fremdeinflüsse zu beschleunigen. Ein Mechanismus besteht darin, den Personen zu den gemeinsam vereinbarten Zielen ein Feedbacksystem zur Verfügung zu stellen, mit dem sie sich regelmäßig und konsequent ganz persönlich mit ihrer Zielerreichung auseinandersetzen. Es ist die dringlichste Aufgabe des Managements, eine Wertegrundlage zu schaffen, auf der von keinem Einzelnen mehr in Frage gestellt wird, dass konstruktive Feedbacks und Prognosen auf den persönlichen Beitrag zum Ganzen in einem dynamischen Umfeld die wichtigste Grundlage für Orientierung und Navigation sind.
Mit strategischen Zielen, die über Zielzustände gemessen werden, in denen die vereinbarten neuen kulturellen und strategischen Anforderungen formuliert sind, können der kulturelle Wandel und der strategische Fortschritt im Vision.iC-Führungscockpit übersichtlich dargestellt werden.
