Kultureller Wandel

„Ich will den kulturellen Wandel sinnvoll gestalten.“

Ziele sind der Motor für kulturellen Wandel, wenn Sie sich klar sind, welche neuen Werte in der Zukunft wichtig sind. Es ist sinnlos, an der Veränderungsbereitschaft, am Mut, an der Leidenschaft oder anderen Verhaltensdimensionen zu arbeiten, wenn keine konkreten strategischen und normativen Ziele vorhanden sind, die dieses „neue“ Verhalten erfordern und einfordern.

Bei jedem angestrebten kulturellen Wandel müssen die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Dies beginnt bei der Konkretisierung der Ziele und erfordert die regelmäßige Rückmeldung jedes Zielinhabers zu seinem Zielfortschritt mit Zielprognose und einer kurzen Begründung.

Mit Zielen, die über Zielzustände gemessen werden, in denen die vereinbarten neuen kulturellen und strategischen Anforderungen formuliert sind, können der kulturelle Wandel und der strategische Fortschritt im Vision.iC-Führungscockpit übersichtlich dargestellt werden.

1. Sammeln

Mit einer Faktensammlung von Argumenten für: „So können wir nicht weitermachen!“ wird ein Leitbild- und Visionsworkshop vorbereitet. Die Überzeugung etwas nicht mehr zu wollen reicht noch lange nicht aus, um die zu erwartenden Widerstände auf dem Weg des kulturellen Wandels zu überwinden. Mentale Überzeugung zieht ihre Kraft aus einer Idee, wie eine neue erfolgreiche Zukunft gestaltet werden kann.

2. Strukturieren

Unter Anwendung einer bewährten Visionsformel, deren Variablen gemeinsam mit dem Managementteam in rund zwei Tagen in einem kreativen Prozess erarbeitet werden, entsteht ein Prototyp einer Vision als Orientierungspunkt in der Zukunft. Ein Prototyp, der ständig iterativ und agil konkretisiert wird. In vergleichbarer Weise werden mit dem Managementteam Werte und Grundsätze strukturiert und erarbeitet. Hat das Managementteam wenige prägnante Werte fokussiert, ist es entscheidend, die Mitarbeiter in den strukturierten Konkretisierungsprozess mit einzubeziehen. Immer mit der Leitlinie: Weniger über die Werte reden, vielmehr sich auszutauschen, wie die Werte gelebt werden können und sofort damit anzufangen.

3. Erfassen

Vision und Werte werden in einem Leitbild als Ausgangspunkt des normativen und strategischen Zielsystems erfasst. Über einen Zielobjektrahmen wird das Leitbild bis auf die Ebene der Ausführung konkretisiert. Jeder Einzelne hat einen Zielbeitrag zum Ganzen. Insbesondere, wenn Hierarchien durch autonome, effektive und selbstorganisierte Teams ersetzt werden. Um das Commitment aller Beteiligten für die Vision, strategischen Ziele und Werte zu gewinnen müssen diese visualisiert und mit dem Einzelnen vernetzt werden.

4. Schulen

Über ein monatliches Zielfeedback mit Zielprognosen und Erläuterungen gibt jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter seine persönliche Einschätzung zu seinem Zielfortschritt. Damit wird kommuniziert, welche Erfolge und Stolpersteine auf dem Weg zur neuen Kultur und Vision stattfinden. Kultur ist das Resultat aller Mitarbeiter und Führungskräfte insbesondere über die Ziele ansich und das Verhalten bei der Zielerreichung und speziell (nicht) getroffene Entscheidungen. Über Vision.iC erfolgt das Einsammeln der Feedbacks und damit Erfahrungen zu jeder Zielerreichung einfach und konsequent.

5. Anwenden

Es ist menschlich, in den ersten Monaten immer wieder in alte Handlungsmuster zurückzufallen. Mit den Erkenntnissen aus den Feedbacks der Teams oder Bereiche und im Führungscockpit im gesamten vernetzten Überblick über alle Personen werden förderliche und hinderliche Entscheidungs- und Verhaltensmuster sofort erkannt. Das Führen einer kulturellen Transformation ist vergleichbar mit dem täglichen Training als Spitzensportler. Höchstleistungen erfordern konsequent an seiner Sache dranzubleiben. Das Führungscockpit zeigt alle normativen und strategischen Engpässe auf und hilft Ihnen beim „Dranbleiben“ und die geeigneten Maßnahmen einzuleiten.

Eingesetzte Vision.iC Module