LEADERSHIP SUITE

Führungskräfte entwickeln

Sich vom Vorgesetzen zum Leader entwickeln

Der Begriff „Leadership“

Leadership bedeutet, andere Menschen und sich selbst innerhalb eines komplexen unvorhersehbaren Wirkungsumfelds dazu zu bewegen, Verantwortung für Ziele und Aufgaben zu übernehmen und diese nach Vereinbarung auszuführen, sowie dabei einen menschlichen wertschätzenden Umgang zu wahren.

Wer bin ich und wie möchte ich sein?

Die Begriffe Führungskraft, Manager und Vorgesetzter werden oft synonym verwendet.

Vorgesetzter wird man durch Ernennung seitens eines höheren Vorgesetzten.

Führungskraft oder Manager muss man sein. Das Sein kann durch eine natürliche Begabung erleichtert werden, ist aber in der Regel das Ergebnis eines mehr oder weniger aufwändigen und anstrengenden Werdens.

Jeder Manager und jede Führungskraft ist Vorgesetzter, aber längst nicht jeder Vorgesetzte ist ein guter Manager oder eine gute Führungskraft.

Eine gute Führungskraft zu sein bedeutet auch, das Handwerkzeug guten Managements zu beherrschen. Aber längst nicht jeder Manager ist auch eine gute Führungskraft mit Leadership-Fähigkeiten.

Die 10 größten Unterschiede zwischen Manager und Leader

Warum ist Leadership so bedeutend?

Führung ist für jedes Unternehmen und jede öffentliche Verwaltung – unabhängig von Größe und Wachstum – von essenzieller Wichtigkeit, denn eine gute Führung

führt zu einem harmonischen Team, welches dadurch bessere Ergebnisse erzielen kann,
verringert die Fluktuation,
trägt zu einer positiven Außenwahrnehmung durch gute Mitarbeiterbewertungen in entsprechenden Portalen bei,
führt zu motivierten Mitarbeitern, dich sich gerne für ihre Organisation einsetzen.

Fazit: Eine gute Führung führt zu besseren Ergebnissen.

Welchen Führungsstil praktizieren Sie?

Avolio & Bass (1997) erkannten, dass es verschiedene Führungsstile gibt, und integrierten diese in ein Modell: das Full Range Leadership Model. Das Modell wurde später durch weitere Führungsstile wie beispielsweise ethische oder strategische Führung erweitert. Führungskräfte zeigen demnach immer vielfältige Verhaltensweisen, die sich verschiedenen Führungsstilen zuschreiben lassen. Die Ausprägung dieser Führungsstile variiert von Führungskraft zu Führungskraft.

Charismatisch transformationale Führung

Als Vorbild kommunizieren Sie klare, anspruchsvolle Ziele und bieten Ihren Mitarbeitern Freiraum und Selbstbestimmung, um diese zu erreichen. Sie vermitteln selbstbewusst und überzeugend eine inspirierende Vision und einen Sinn in der Arbeit, der Mitarbeiter motiviert.

Wertebasierte ethische Führung

Sie handeln werteorientiert und transparent. Für sie stehen ihre Mitarbeiter an höchster Stelle. Durch Vertrauen fördern sie aktiv deren Selbstständigkeit. Emotionale Unterstützung der Mitarbeitenden sowie soziale Verantwortung leben Sie als fundamentale Prinzipien.

Lernbasierte strategische Führung

Sie analysieren ihr Umfeld und leiten daraus konkrete (Teil-)Ziele ab. Sie versorgen ihre Mitarbeitenden mit den für die Zielerreichung nötigen Ressourcen und versuchen, Hindernisse zu beseitigen. Durch konstruktives Feedback lernen Sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden aus Fehlern und passen ihre Strategie flexibel an.

Erfolgsorientierte transaktionale Führung

Sie verstehen Führen eher als sachlichen Werteaustausch zwischen Leistung eines Mitarbeitenden und ihrer Reaktion, beispielsweise Belohnung durch Gehalt oder Lob darauf. Vereinbarte Ziele sind an klare Erwartungen geknüpft. Je nach Erfüllung der Erwartung werden ihre Mitarbeitenden belohnt oder bestraft. Verantwortung wird delegiert und die Mitarbeitenden werden kontrolliert.

Autoritäre direktive Führung

Sie pflegen eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung. Sie sind leistungsorientiert und erwarten stets Disziplin. Aufgaben werden mit der klaren Erwartung, dass ihren Anweisungen Folge geleistet wird, an ihre Mitarbeitenden delegiert.

Laissez-faire-Führung

Sie gestehen Ihren Mitarbeitenden erhebliche Freiräume zu. Sie geben keine Vorgaben und nicken alles ab. Sie versorgen ihre Mitarbeitenden zwar mit den erforderlichen Ressourcen, beteiligten sich aber nicht am Teamwork und geben kein Feedback. In Notfällen und bei Problemen geben Sie ihren Mitarbeitenden keine Unterstützung und treffen keine erforderlichen Entscheidungen.

Bürokratische Führung

Sie agieren nach Schema F und stellen Vorschriften über das, um was es eigentlich geht – das große Ganze. Es geht Ihnen nicht darum, ob eine Sache sinnvoll ist und die anderen gute Argumente für eine andere Vorgehensweise vortragen – am Ende geht es darum, dass sie ihr Handeln mit der Aussage: „Das haben wir schon immer so gemacht“, bestenfalls mit einer bestehenden Regel rechtfertigen können.

Negative Führung

Sie fallen durch aggressives Verhalten auf. Kritik an den Mitarbeitern gehört zum Arbeitsalltag. Ihre Mitarbeiter werden von Ihnen bewusst ausgenutzt und zur Arbeit gezwungen. Sie interessiert nicht, ob Ziele und Aufgaben von Mitarbeitenden mit den verfügbaren Ressourcen machbar sind. Sie formulieren mündlich Erwartungen, die Sie nach ihrem eigenen Ermessen und Stimmungslage situativ zu ihren Gunsten abändern.

Mitarbeiter bevorzugen eine Führungskraft, die …

… charismatisch ist, als Vorbild fungiert, eine Vision vermittelt und motiviert (transformational)
… konkrete Ziele formuliert und konstruktive Rückmeldungen gibt (strategisch)
… werteorientiert und transparent handelt und Selbstständigkeit fördert (ethisch)

Mitarbeiter wollen keine Führungskraft, die …

… die Arbeitsleistung und die Mitarbeiter permanent kontrolliert und diese durch Belohnung bzw. Bestrafung reguliert (transaktional)
… es vermeidet, selber Entscheidungen zu treffen und mit allem einverstanden ist (Laissez-faire)

Studie: „Die Kunst des Führens“ von Kienbaum und Stepstone, 2018

Selbst- und Fremdwahrnehmung

Bei der Einschätzung des eigenen Führungsstils verorten sich Führungskräfte deutlich häufiger in den als positiv wahrgenommenen Führungsstilen, als es deren Mitarbeitende tun.

Der große Unterschied zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung des Führungsverhaltens legt nahe, dass Führungskräfte auf das Feedback ihrer Mitarbeiter angewiesen sind. Ein auf gemeinsam klar formulierten Erwartungen basiertes Feedback verbessert zudem die durch die Mitarbeitenden wahrgenommene Wertschätzung und stärkt die Zusammenarbeit in Teams. Systematische Feedbacks, die im Rahmen des Führungsprozesses organisiert werden, geben den Führungskräften die Möglichkeit zur Reflexion und somit eine Chance, das eigene Führungsverhalten mit den eigenen und den Unternehmenszielen abzugleichen und anzupassen.

Leadership praktisch umsetzen

Eine gute Führungskraft zu werden ist ein Entwicklungsprozess. Der Weg zu einer guten Führungskraft beginnt mit der Festlegung klarer Verantwortung für Ziele, Aufgaben und Maßnahmen. Vertrauen und Glaubwürdigkeit entstehen erst dann, wenn eine Führungskraft diese Führungsgrundlagen für sich selbst und gemeinsam mit ihren Teammitgliedern für das Team verlässlich festgelegt hat. Gegenseitiges Vertrauen ist die Grundlage für eine guten Entwicklungsprozess.