Leadership 4.0 erfordert ein differenziertes Rollen- und Selbstverständnis von Führung im Top-Management, dem mittleren Management und bei den Ausführungskräften.
Das Top-Management hat die anspruchsvolle Aufgabe, Visionen mit tragfähigen Geschäftsmodellen und Strategien zu entwickeln, diese mit Werten zu verbinden und Sinn zu vermitteln. Visionen setzen voraus, dass das zunächst mal undenkbare gedacht wird, dass das Unumsetzbare in die Welt gesetzt wird. Dabei gilt es den Zukunftsentwurf mit Leidenschaft zu kommunizieren und alle Mitarbeiter und Kunden immer wieder aufs Neue mit innovativen Ideen zu begeistern. Dies ist zunehmend erfolgsentscheidend, wenn die lebenslange Loyalität zu einem Arbeitgeber oder Anbieter einer Leistung nicht mehr selbstverständlich ist. Ein Selbstverständnis von strategisch kluger und transformationaler Führung ist dafür die Voraussetzung.
Das mittlere Management hat die Aufgabe, die durch die konsequente Markt- und Kundenorientierung entstehenden Veränderungen in verständliche Problemlösungen für die Mitarbeiter zu übersetzen. Die Herausforderung dabei ist strategisch zu führen und methodische Kompetenzen zu entwickeln, um sich selbst mehr Zeit für das Bewältigen von Veränderungen zu schaffen. Wird die Funktion des mittleren Managements beispielsweise in einer agilen Team- und Netzwerkstruktur aufgelöst, dann übernimmt ein Teammitglied die Führungsrolle. Im Rollenverständnis geht es weniger um das Übersetzen von Anforderungen, als vielmehr um die Moderation der Problemlösung unter Kollegen auf Augenhöhe.
Um eigenverantwortliches Handeln der Ausführungskräfte zu ermöglichen, ist neben der transformationalen Führung auch die strukturelle Führung ein gleichwertig entscheidender Erfolgsfaktor. Strukturelle Führung ist die Voraussetzung für selbstbestimmtes Handeln und mehr gelebte Eigenverantwortung. Führungskräfte mit dem Selbstverständnis der „strukturellen Führung“ definieren Aufgaben und Prozesse klar und transparent, damit Entscheidungen dezentral und eigenverantwortlich getroffen werden können. Im Gegensatz dazu steht die „personelle Führung“, bei der Führungskräfte die Prozesse oft unreflektiert gestalten, was zu dem Resultat führt, dass sie selbst für die meisten Entscheidungen im Tagesgeschäft eingebunden sind. Die Führungskraft organisiert sich selbst zum Engpass, was zu sehr langsamen und unflexiblen Prozessabläufen führt. Die Folge ist eine vielfach zu beobachtende Selbstwahrnehmung dieser Führungskräfte: „Wenn ich mich nicht selbst um alles kümmere, dann gibt es noch mehr Probleme.“ Das Selbstverständnis von Führungskräften, die konsequent strukturell Führen, lautet: „Wenn ich mich um alles im Detail kümmere, dann habe ich keine Zeit mehr, die strukturellen Probleme zu lösen.“
Die Dynamik im Umfeld erfordert eine wirksame Infrastruktur zum Ausführen, die einen klaren Rahmen für dezentrale Verantwortung liefert. Die Aufgabe der Führung bei Leadership 4.0 wandelt sich vom Manager des Tagesgeschäfts zum Problemlöser und Organisator für mehr Kunden- und Marktorientierung. Führung ist wirksam, wenn das Tagesgeschäft so organisiert ist, dass die Führungskraft selbst nicht mehr präsent sein muss.
