Leadership 4.0 – Erfolgsursachen statt KPI messen (4/6)

Albert Einstein erkannte, dass man „Probleme niemals mit derselben Denkweise lösen [kann], durch die sie entstanden sind.“ Im Kontext des klassischen Performance Managements gilt es den Status quo der Leistungserbringung in Bezug auf ein gesetztes Ziel zu überwachen und effizient zu steuern.

Das Problem ist implizit. Es geht um das Management der Leistungserbringung (Prozesskennzahlen) und eben nicht darum, die Erfolgsursachen für gute Leistungserbringung zu organisieren. Die Denkhaltung, Abläufe im Tagesgeschäft zu managen, führt zu Indikatoren, welche die Leistung durch Prozessresultate messen: Angebotserfolgsquote, Termintreue, Ausschussquote, Absatz, etc.

Dieses Konzept wird unter anderem in der Performance Pyramid durch sogenannte „Building Blocks of Success“ berücksichtigt. Der Ansatz geht auf die beiden Wissenschaftler Lynch und Cross zurück, die damit kausale Beziehungen zwischen den hierarchischen Ebenen und Messgrößen darstellen. Ebenfalls basiert die Balanced Scorecard auf dem Denkmodell der Vernetzung von Resultaten. Die Differenzierung in Früh- und Spätindikatoren ist keine Ursache-Wirkungskette im klassischen Verständnis, sondern in der Regel eine reine Wirkungskette unterschiedlicher Ergebnisse. Wer strategische Probleme in einem dynamischen Wirkungsumfeld lösen möchte, der sollte sich nicht auf Ergebnisse, sondern auf Erfolgsursachen fokussieren.

Das gleiche Denken wird auf Transformationsprozesse angewendet. Man fokussiert bei der Messung nicht die Erfolgsursache für den Transformationsprozess, sondern das Resultat der Prozessleistung „Transformation“. Dabei entstehen wiederum Kennzahlen, wie der „Grad der Digitalisierung“. Ob die Organisation den kulturellen Reifegrad erreicht hat, oder ob die Digitalisierung strategisch wirksam ist, wird mit dieser Kennzahl in der Praxis nicht bewertet. Es ist eher zu beobachten, dass das Verhältnis von bislang manuell durchgeführten Prozessen zu automatisierten und IT-gestützten Prozessen bewertet wird.

Ein von der Digitalisierung unabhängiges Problem bei Veränderungsprozessen liegt darin, dass die vor der Veränderung definierten Potenziale nicht erschlossen werden können, wenn die Organisation eine Kultur aufweist, die weder die Fähigkeit noch die Bereitschaft zur Transformation hat. Werden Veränderungen von aktivem oder passivem Widerstand begleitet, dann ist die Kennzahl „Grad der Digitalisierung“ ein wirkungsloser Indikator. Diese Kennzahl zeigt dem Management viel zu spät das an, was alle Beteiligten bereits bei Projektbeginn wussten.

Der Frühindikator „Grad der Digitalisierung“ verleitet dazu, das Resultat der Digitalisierungsprojekte abzuwarten. Das bedeutet, dass mit der Erfahrung aus größeren IT-Projekten Resultate nicht bereits nach wenigen Tagen oder Wochen erwartet werden. Unter Berücksichtigung der bekannten Einfluss- und Störfaktoren wird niemand im Top-Management überrascht sein, wenn nach über 12 Monaten immer noch keine messbaren Erfolge für reibungslos laufende neue digitale Prozesse zu vermelden sind. Die Kennzahl „Grad der Digitalisierung“ erfordert mindestens ein umgesetztes Projekt.

Ganz anders würde die Diskussion laufen, wenn der Indikator der „kulturelle Reifegrad“ wäre. Eine offene und ehrliche Selbsteinschätzung zum kulturellen Reifegrad würde Monate vor dem Zeitpunkt, an dem Veränderungsprojekte gestartet werden, zu den gleichen Erkenntnissen führen, die mit klassischen Kennzahlen in der Regel erst erkennbar sind, wenn Projekte als gescheitert eingestuft werden.

Die Arbeit an den Erfolgsursachen erfordert eine ehrliche Einschätzung der aktuellen Ausgangslage. Offenheit, Ehrlichkeit und die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, stehen als Werte für eine Führungskultur, die den Mut hat, nicht an den Symptomen zu arbeiten, sondern ans Eingemachte zu gehen.

Leadership 4.0 erfordert den Mut, mit Indikatoren zu arbeiten, welche die Erfolgsursache Führungskultur unmissverständlich deutlich machen.

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