Leadership 4.0 – Engpass Führungskultur (5/6)

Im Wirkungsgefüge der Erfolgsursachen ist die Führungskultur der Ausgangspunkt aller notwendigen Veränderungen und Anpassungen an das dynamische Umfeld. Führungskultur ist das gelebte Selbstverständnis der Führungskräfte, wie sie mit Anforderungen aus dem internen und externen Wirkungsumfeld umgehen wollen.

Um den Engpass der Führungskultur als Teil der Unternehmenskultur erkennen zu können, ist es hilfreich, die Unternehmenskultur in drei kulturelle Dimensionen einzuteilen. Diese Dimensionen weisen in sich einen starken Ursache-Wirkungszusammenhang auf. Die Führungskultur des Top-Managements beeinflusst die Führungskultur des mittleren Managements. Der Abteilungsleiter lebt durch sein Verhalten die Abteilungskultur vor, die wiederum das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Die Form der Beeinflussung durch die Hierarchie ist weniger ein aktives Prägen durch Personen von oben nach unten, als vielmehr ein Erfahrungslernen von unten durch die vorgelebten Erwartungen von oben. Es wirkt der psychologische Mechanismus: „Andere Menschen kann man nur dadurch verändern, indem man sich selbst verändert.“ Das Vorbild wird zum Maß der Kulturentwicklung. Der kulturelle Veränderungsprozess durch Vorbilder beginnt nicht unten, sondern ganz oben.

Die Art der Führung beeinflusst die Prioritäten, die Fehler- oder Angstkultur, die Kommunikation – einfach alles in der Organisation. Ein klarer Fokus auf Kostensenkung entwickelt eine andere Kultur als ein Fokus auf Innovation. Das, was dem Top-Management wichtig ist, was mit Leidenschaft und Konsequenz verfolgt wird, nimmt die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte und Mitarbeiter als gewünschtes Verhalten wahr und passt das eigene Verhalten zunehmend daran an. Charakterlich sehr starke Persönlichkeiten bauen sich in einer Kultur, die ihrem Selbstverständnis widerspricht, ihre „Verhaltens-Biotope“ auf, oder verlassen das Unternehmen. Je größer Organisationen sind, desto größer ist auch die kulturelle Vielfalt. Trotz dieser Vielfalt gibt es fokussierte „No-Gos“, die im Wesentlichen vom vorgelebten Fokus des Top-Managements determiniert werden.

Findet Führung nicht wahrnehmbar statt, prägt dies die Organisation in gleich intensiver Weise. Diese Erkenntnis ist entscheidend für die Beurteilung der Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Feststellung einiger Top-Manager, die Führungskräfte und Mitarbeiter seien „veränderungsresistent“, ist im Bewusstsein der Ursache-Wirkungskette „Top-Managementkultur beeinflusst Führungskultur beeinflusst Ausführungskultur“ ein selbstverursachtes Phänomen.

Wie kann es dazu kommen, dass es in vielen Fällen an dieser Selbsterkenntnis fehlt? Die Aufgabe des Top-Managements ist es, die Organisation auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Dies gelingt nur mit einer ausgeprägten Fähigkeit, Veränderungen im externen Umfeld wahrnehmen zu können. Die Gründe für die Notwendigkeit interner Veränderungen liegen in der Regel im externen Wirkungsumfeld begründet. Damit werden die externen Einflussfaktoren und die von der Organisation unabhängigen Veränderungstrends zu den für den internen Erfolg bestimmenden Determinanten, an denen das Top-Management sein Verhalten in Bezug auf die Unternehmensziele ausrichten muss. Der überdimensionale Einfluss des Marktes auf den unternehmerischen Erfolg scheint in vielen Unternehmen, die über Jahre ununterbrochen auf Erfolgskurs waren, teilweise in Vergessenheit geraten zu sein. Oder wie kann es sonst sein, dass nach selbstverursachten Abgasskandalen, ignorierter E-Mobiliät und der Missachtung des Trends des autonomen Fahrens eine ganze Industrie in Deutschland im Jahr 2019 wie vom Blitz getroffen erstmals über gigantische Investitionen in die Digitalisierung spricht.

Die Wettbewerber Daimler und BMW gründen für die Entwicklung autonomer Fahrsysteme gemeinsame Gesellschaften, da Sie überzeugt sind, den weltweiten Wettbewerb alleine nicht mehr bestehen zu können. Wie lange müssen Marktentwicklungen verschlafen worden sein, um zu solch einer Erkenntnis zu gelangen?

Das im Blog-Beitrag „Leadership 4.0 – Anforderung an Führungssysteme“ erläuterte Steuerungsparadigma, mit dem Marktveränderungen erst auf der Grundlage von Spätindikatoren wie Umsatz und Frühindikatoren wie Absatz oder Kundenzufriedenheitsindex wahrgenommen werden, spricht für das Versagen des Managements und der Steuerungssysteme zugleich.

In einer lang anhaltenden Phase des Wirtschaftswachstums, bei dem die Kernanforderung vieler Manager darin lag, die internen Voraussetzungen zu schaffen, dass die Aufträge der Kunden (Außen) termin- und qualitätsgerecht in den Geschäftsprozessen (Innen) abgewickelt werden können, wurde die Fähigkeit Signale wahrzunehmen, die in der Zukunft neue Geschäftsmöglichkeiten bieten, in vielen Fällen extrem vernachlässigt. Mentale Fähigkeiten, die untrainiert sind, verkümmern genauso wie Muskeln, die nicht beansprucht werden. Der Fokus nach Innen fördert die Verhaltensweise des kurzfristigen Denkens. Dieses kurzfristige oder operative Denken und Entscheiden steht in der Regel in einem starken Bezug zu konkreten Prozessproblemen, Kundenanforderungen, Terminwünschen etc.

Die außerhalb der Organisation liegenden Sachverhalte sind wenig griffig und nicht konkret, enorm dynamisch, vielfältig und langfristig zu bewerten. Daraus leitet sich ein höherer Komplexitätsgrad für strategische Entscheidungen im Vergleich zu operativen Entscheidungen ab. Damit ergibt sich eine ganz klare Aufgabenverteilung mit einem differenzierten Selbstverständnis und daraus abgeleitet ein unterschiedliches Verhalten von Top-Managern und Führungskräften im mittleren Management.

Der Fokus auf Veränderungen im externen Wirkungsumfeld erfordert ein spezifisches kulturelles Selbstverständnis und daraus abgeleitet eine diesbezügliche Fähigkeit, Trends und schwache Signale wahrzunehmen und die Organisation als Ganzes frühzeitig darauf vorzubereiten.

Verhalten sich Top-Manager wie Manager im mittleren Management, die sich intensiv mit operativen Entscheidungen beschäftigen müssen, trainieren diese ihre Fähigkeiten im Verstehen von Komplexität und Dynamik viel zu wenig. Es ist auch weniger anstrengend, die Komplexität im externen Umfeld auszublenden, wenn die Top-Kennzahl „Gewinn“ seit Jahren eine positive Entwicklung aufweist. Komfortzonen führen dazu, dass der Denkhorizont immer weiter reduziert wird. Ursache und Wirkung werden vielfach verwechselt. Das Denken fokussiert sich auf die Absicherung der Komfortzone (Wirkung), d.h. den eigenen Tellerrad, anstatt sich mit den Erfolgsursachen zu beschäftigen, welche die Komfortzone über Jahre unbewusst ermöglicht haben.

Diese erforderliche Selbsterkenntnis als Ausdruck der Führungskultur im Top-Management wird zum Engpass bei der Transformation zu Leadership 4.0. Wer zwanghaft die anderen zur Veränderung auffordert, ohne seinen eigenen Beitrag zu leisten, der wird zur zentralen Ursache für den zukünftigen Misserfolg des Unternehmens. Ganz nahe bei diesem Risiko liegt die Chance, aus den eigenen Fehlern zu lernen und sein Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Es ist ein sehr kleiner Schritt – „nur“ eine Veränderung im Selbstverständnis.

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