Leadership 4.0 – Anforderungen an die Führungssysteme (3/6)

Leadership 4.0 erfordert eine Änderung des Bewusstseins, sowohl von der Art und Weise, als auch vom Zweck von Führung. Das beeinflusst alle Führungssysteme, die sich bislang auf das Messen von Kennzahlen fokussiert haben.

Die Denkhaltung eines fremdbestimmten Taylorismus ist in einer digitalen Wissensgesellschaft nicht mehr wirksam. Flächendeckend eingeführte klassische IT-gestützte (Fremd-) Kontrollsysteme sind in ihrer aktuellen Ausprägung kontraproduktiv zu den Führungsprinzipien, die für eine moderne Unternehmensführung erforderlich sind. Wenn Führungssysteme zur Ablehnung, Demotivation und zu Vertrauensverlust führen, dann sollten diese hinterfragt werden. Es geht nicht darum, Führung und Kontrolle abzuschaffen. Führung wird wichtiger denn je. Und die Messung von Leistung sollte ebenfalls nicht in Frage gestellt werden. Die Frage ist vielmehr, „was“ und „wie“ geführt und gemessen wird.

Innovationskraft und Kompetenz sind die
Antreiber der Dynamik und bleiben vom
externen Umfeld weitgehend unbeeinflusst.

Klassische Steuerung basiert auf der Messung zahlenbasierter Indikatoren. Das tief verankerte Paradigma lautet: „Was ich nicht (mit Zahlen) messen kann, kann ich vergessen.“ Das Problem dabei ist, dass jede Zahl bei ihrer Messung immer nur ein Resultat repräsentiert. Resultate sind Ergebnisse in einem Rückspiegel, der die Vergangenheit zeigt. In einem dynamischen Umfeld sind langfristige Prognoserechnungen auf der Grundlage von Zahlen aus der Vergangenheit von geringem Wert. Selbst mit enormen Ressourcenaufwand an weltweiten Messstationen und Rechnerkapazität ist eine Wetterprognose über eine Woche hinaus nicht valide. Die scheinbar klaren Kausalitäten werden in einem dynamischen Umfeld immer wieder durch unvorhersehbare Einflussfaktoren neu gesetzt.

Prognosen mittels Hochrechnung (Extrapolation) von Ergebnisdaten aus der Vergangenheit werden zunehmend unzuverlässiger, je länger der Prognosezeitraum in die Zukunft reicht. Eine alternative Methodik ist, sich mit den Erfolgsursachen der Gegenwart auseinanderzusetzen und sich zu überlegen, wie sich diese in der Zukunft entwickeln werden. Das zugrundeliegende Prinzip ist das der „vorweggenommenen Zukunft“. Darauf basiert die Methode der Antizipation.

Ein Vorteil dieser Methode liegt darin, dass das Set an Erfolgsursachen von der Dynamik im Umfeld viel weniger beeinflusst wird, als die Erfolgswirkungen. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass die Erfolgsursachen die ursächlichen Antreiber der wahrgenommenen Dynamik und damit Kräfte der Veränderung sind.

Wie wirkt sich das unterschiedliche Denken in Erfolgswirkungen oder in Erfolgsursachen praktisch aus? Der Manager, der sich intensiv mit der Wirkung von Veränderungen im Umfeld auseinandersetzt, erkennt sinkende Absätze und Umsätze als sein wahres Problem. Als Problemlösung neigt er gerne dazu, mit Rabatten zu reagieren und die Verkaufsmannschaft zu größeren Anstrengungen aufzufordern.

Der Managertyp, der sich intensiv mit den Erfolgsursachen beschäftigt, erkennt schon lange bevor die Absätze und Umsätze einbrechen seine Herausforderung in der Innovationskraft. Dieser Manager wird Innovation nicht erst dann initiieren, wenn seine bewährten Produkte auf dem Markt nicht mehr nachgefragt werden, sondern er wird versuchen, aus dem Cashflow der guten Zeiten die Entwicklungen der Zukunft zu finanzieren.

Innovationskraft ist als Erfolgsursache völlig unabhängig von der Dynamik des Wirkungsumfelds. Vielmehr lösen Innovationen eine Dynamik im Marktumfeld aus, die von nicht innovativen Unternehmen als Veränderungsdruck wahrgenommen wird. Dies gilt gleichermaßen für Kunden- und Marktorientierung, kompetente Mitarbeiter, effiziente Prozesse und viele weitere Erfolgsursachen. Unternehmen, denen diese Erfolgsursachen nicht zugeschrieben werden, erleben einen ständigen Kosten- und Wettbewerbsdruck.

Wer seine Erfolgsursachen immer im Blick hat, der beschäftigt sich ständig mit den Kräften der Veränderung. Dynamik ist für diesen Managertyp keine Herausforderung, sondern Tagesgeschäft. Die intensive Auseinandersetzung mit den ursächlichen Treibern der Dynamik gibt diesem Managertyp eine ganz klare Orientierung über die Richtung und das Zeitverhalten in Bezug auf einzelne Erfolgsursachen. Ereignisse in Bezug auf die Erfolgsursachen zeichnen sich über einen längeren Zeitraum ab und werden nicht als zufällig wahrgenommen.

Leadership 4.0 erfordert Führungssysteme, die das Wirkungsgefüge qualitativer Erfolgsursachen abbilden und die messbar aufzeigen, wo sich das Unternehmen auf dem Weg in die geplante Zukunft befindet.

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