Ich führe, also bin ich

27 Prozent der Führungskräfte führen nach dem Laissez-faire-Prinzip – also gar nicht.

Da niemand perfekt ist, fragt sich die gute Führungskraft regelmäßig, wie sie eine noch bessere Führungskraft werden kann. Das ist durchaus fruchtbar und notwendig für die Weiterentwicklung jedes Unternehmens. Haben Sie sich und Ihre Führungsqualitäten schon einmal hinterfragt? René Descartes (1596 – 1649) zeigt uns dazu eine einfache Möglichkeit. Wir sollten die Führungsaufgaben ganz nach dem Prinzip „Ich führe, also bin ich“ wahrnehmen. Dieser erste Schritt ist jedoch gar nicht so selbstverständlich.

Führen oder nicht führen, das ist hier die Frage

Vor allem gilt es zu bedenken, dass essenzielle Führung nicht von einem Titel abhängt. Dort, wo jemand andere Menschen motiviert, inspiriert, organisiert und zu bestimmten Denk- und Handlungsweisen bewegt, wird geführt. In diesem Sinne stehen Eltern, Lehrer oder Politiker genauso vor Führungsaufgaben wie jeder einzelne Mitarbeiter, der sich für bestimmte Ideen oder Methoden erfolgreich bei anderen einsetzt. Und jeder gute Verkäufer weiß, dass die Herausforderung, den Kunden allen Einwänden zum Trotz letztendlich zum Kauf zu bewegen, im Kern eine Führungsaufgabe ist.

Nur gilt dabei auch der Umkehrschluss: Wer nicht führt, ist auch keine Führungskraft. Selbst wenn die Visitenkarte dies behauptet. Bevor eine Führungskraft also darüber nachdenkt, ob sie eine gute oder eine schlechte Führungskraft ist, muss sie sich fragen, ob sie überhaupt führt.

Ein aktuelles Beispiel in Corona-Zeiten ist die Macht der Virologen. Wissenschaftler treffen niemals politische Entscheidungen, das ist Aufgabe der Politik. Doch es gibt Politiker, die Angst davor haben, falsche Entscheidungen zu treffen und sich hinter den Wissenschaftlern verstecken. Die Aufgaben der Virologen übernehmen in der Industrie seit Jahren Berater, beispielsweise mit ihren Gutachten für strategische Entscheidungen. Oder auch interne Stabstellen, die die Umsetzung gesetzlicher Pflichten in ihrem Sinne interpretieren. Manager unterlassen es häufig, die Angemessenheit oder den Sinn zu hinterfragen.

Ein berüchtigtes Beispiel ist auch die Chefsekretärin. Als „Gatekeeper“ soll sie sicherstellen, dass der Chef nicht mit Unproduktivem behelligt wird. Wenn ihre Macht aber dazu führt, dass sie den Zugang von Informationen zur Chefetage hauptsächlich nach persönlichen Vorlieben und Interessen steuert, dann untergräbt dies gute Führung. Gravierend ist, dass der Manager hier nicht mehr führt. Gute Führung stellt sicher, dass jegliche delegierte Macht auch in ihrem Sinne und Interesse ausgeübt wird.

Führung versus Infrastruktur zum Führen

Oft ist das Problem nicht eine Frage der guten Führung, sondern schlicht ein Problem der Infrastruktur zum Führen. Wer etwa keine klaren Entscheidungsspielräume für delegierte Ziele und Aufgaben festlegt und den normativen Rahmen wie Werte und Führungsgrundsätze, sowie den strategischen Rahmen mit Vision und Geschäftsstrategie nicht gemeinsam mit den Führungskräften erarbeitet hat, dem fehlt schlichtweg die Infrastruktur zum Führen.

Teil der Infrastruktur ist auch eine Methode, mit der Ziele und die Aufgabenqualität messbar und nachvollziehbar definiert werden können. Dazu gehört ein softwaregestütztes Feedbacksystem, mit dem die Fortschritte der Ziele, Aufgaben und Maßnahmen mitgeteilt und in einem Führungscockpit übersichtlich dargestellt werden können. Wer es versäumt, den infrastrukturellen und inhaltlichen Rahmen für Führung festzulegen und ständig an das Wirkungsumfeld neu anzupassen, der führt überhaupt nicht. Nur dort, wo jeder seiner Verantwortung gerecht wird, können entsprechend positive Ergebnisse erzielt werden.

Führung ist nicht gleich Führung

Die Ergebnisse der repräsentativen Studie „Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution“¹ von Kienbaum und Stepstone, für die rund 13.500 Fach- und Führungskräfte befragt wurden, machen deutlich, welche unterschiedlichen Führungsstile in deutschen Unternehmen herrschen. Der Befund ist, dass der Führungsstil für den Erfolg entscheidend ist. 94 Prozent der deutschen Fachkräfte bevorzugen „transformationale Führung“. Führungskräfte, die diesen Führungsstil praktizieren, dienen als Vorbild, vermitteln eine Vision und motivieren die Mitarbeiter. 88 Prozent wünschen sich „strategische Führung“. Führungskräfte mit diesem Führungsstil formulieren konkrete Ziele und geben konstruktive Rückmeldungen. „Ethische Führung“ schätzen ebenfalls 84 Prozent der Befragten. Bei diesem Führungsstil handelt der Chef wertorientiert und fördert die Selbstständigkeit seiner Mitarbeiter.

Die Lücke zwischen gewünschtem und wahrgenommenem Führungsstil ist enorm. Nur 21 Prozent der Befragten werden transformational geführt. Stattdessen sieht sich mehr als die Hälfte mit einem direktiven Vorgesetzten konfrontiert, der die strikte Befolgung seiner Anweisungen erwartet. Mitarbeiter wollen keine Führungskraft, die die Arbeitsleistung und die Mitarbeiter permanent kontrolliert und diese durch Belohnung und Bestrafung reguliert. Ebenso wenig sind Führungskräfte gewünscht, die es vermeiden, selber Entscheidungen zu treffen und mit allem einverstanden sind. Diesen Laissez-faire-Führungsstil praktizieren 27 Prozent der Führungskräfte.

Fazit

Der berühmte Satz „Ich denke, also bin ich“ gibt Descartes Überzeugung Ausdruck, dass Wahrheit aus dem Bereich des Rationalen erwächst. Er bietet uns eine Vorgehensweise mit vier Prinzipien, mit der wir jedes Problem durch unseren Verstand lösen können. Um festzustellen, wer führt oder nicht, reicht das erste Prinzip aus: „Man darf nur das als wahr akzeptieren, was man so klar und eindeutig als wahr erkennen kann, dass keine Zweifel daran bestehen können.“

Wir sollten zweifeln, ob Führungskräfte wirklich führen, wenn diese dabei Druck, persönliche Macht oder die Verbreitung von Angst als Mittel einsetzen. Es gibt nichts zu zweifeln, wenn Manager trotz mehrfacher Verstöße von Führungskräften oder Mitarbeitern in Bezug auf vereinbarte Werte, Ziele oder Aufgabenqualitäten immer noch inkonsequent sind und jeden machen lassen, was er gerade möchte. Wir müssen aufmerksam sein, wenn nach der zitierten Studie rund 80 Prozent der Führungskräfte nicht oder nur sehr unangemessen führen.

Eine Transformation der Führungskultur ist in einem wettbewerbsintensiven Umfeld und einer häufig reduzierten Profitabilität durch die Corona-Krise eine zentrale Strategie, um den Fortbestand zu sichern. Gewinn, Marktanteile und Verkaufszahlen bestimmen die Zukunft des Unternehmens. Wie hoch diese Ergebnisse ausfallen, bestimmen im Wesentlichen die im Unternehmen tätigen Führungskräfte durch ihre gelebte Führungskultur.

1. Diestel, Stefan / Dettmers, Sebastian / Jochmann, Walter / Hermann, Anastasia / Fastenroth Lukas M. / Pela, Patricia: Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution, Kienbaum & Stepstone Leadership Survey 2018