Mitarbeiter sind weder willens noch fähig, ihre eigene Arbeit selbst zu organisieren und zu kontrollieren? Sie können und wollen nicht entscheiden? Genau mit diesem Irrglauben gilt es aufzuräumen – und die Verteilungslogik von Verantwortung, Informationsmacht und Status neu zu denken.
In einer gering komplexen Welt mit expandierenden Märkten war die Hierarchie ein extrem erfolgreiches Werkzeug, um die Verwaltung von immer mehr planbarer Arbeit klar zu organisieren. Der Preis hierfür sind jedoch starre und unflexible Strukturen, lange Entscheidungsprozesse, unterdrückte Ideen und eine Vielzahl von Mitarbeitern, die sich ungerecht behandelt fühlen. Dies wird im Gallup Engagement Index überdeutlich. In den letzten 14 Jahren weisen durchschnittlich nur 14 Prozent aller Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber auf. 86 Prozent fühlen sich dem Arbeitgeber nur gering bis gar nicht verbunden.
Der Hierarchie alleine die Schuld für die Probleme zu geben wäre zu einfach. Hierarchie ist nur ein Werkzeug und dazu noch ein grundlegendes Ordnungsprinzip. Hierarchie per se zwingt ja nicht dazu Informationen zurückzuhalten und Mitarbeitern keine Wertschätzung entgegen zu bringen.
Anzusetzen ist der Hebel deshalb an der Managementlogik, die sich seit Ende des 18. Jahrhunderts nur unwesentlich verändert hat. Seit Frederick Winslow Taylor gibt es die Verteilungslogik von Verantwortung, Information und Status hin zur Führung und weg von der Ausführung.
Warum wird die bisherige Managementlogik zum Risiko?
Digitalisierung, Wettbewerbsdruck und Fachkräftemangel sind wesentliche Treiber für eine rasante Veränderung, die Unternehmen zwingt, sich an neue Bedingungen anzupassen und die bisherige Managementlogik in Frage zu stellen. Anpassungsfähigkeit bedeutet, die Anpassungsnotwendigkeit zu erkennen, noch bevor das Umfeld sie erzwingt. Es ist die Fähigkeit gefragt, relevante Informationen zu erkennen und bestenfalls in Echtzeit wirksam darauf zu reagieren. Dies erfordert eine hohe Eigenverantwortung direkt beim Mitarbeiter.
Wer agil sein will, muss die klassische Managementlogik als Problemursache begreifen. Nur wenn dies erkannt und geschäftsspezifisch gedeutet wird, sind Manager in der Lage, ihre Organisation in die Zukunft zu führen, anstatt von externen Entwicklungen fremdgesteuert zu werden.
„Das Kind nicht mit dem Bade ausschütten“
Die Managementlogik transformieren bedeutet jedoch nicht, Hierarchien komplett abzuschaffen. Das deutsche Gesellschaftsrecht fordert mindestens zwei formal-juristische hierarchische Ebenen: Geschäftsführung/Vorstand und Belegschaft. Kollektive Verantwortung ist juristisch schwer zurechenbar. Deshalb ist der Geschäftsführer/Vorstand jeder juristischen Person der oberste Vertreter im Schadens- oder Haftungsfall. Zudem gilt es, die kulturellen Folgen zu bedenken, wenn Inhaber, Gesellschafter und Geschäftsführer die übergeordneten Risiken tragen müssten – ohne die finale Entscheidungsgewalt zu haben.
Es ist wichtig zu differenzieren, für welchen Einsatzzweck und in welcher Dosierung Hierarchie angewendet wird und wo sie einen Nutzen bietet.
Größe und Komplexität differenzieren
Die Hierarchie ist eine Lösung für das Problem, Entscheidungsverfahren zu steuern, wenn eine Organisation durch immer mehr vom Gleichen größer wird. Immer dann, wenn die Ausführungsebene mit weitgehend konstanten Handlungs- und Entscheidungsalternativen auskommt. In der Praxis können dies ein großes Buchhaltungsteam, Sachbearbeiter in einer Versicherung oder Telefonisten in einem Call-Center sein. Das Schicksal dieser Art von Arbeiten ist, durch die Digitalisierung in der Zukunft weitgehend automatisiert zu werden.
Davon zu unterscheiden ist das Steuern von Entscheidungsverfahren, wenn Organisationen komplexe, bislang unbekannte und sich nicht wiederholende Herausforderungen zu lösen haben. Dafür eignen sich agile Teams, die wie ein Netzwerk agieren. Da die Anforderungen nicht im Vorhinein durch eine Stellen- und Aufgabenbeschreibung planbar sind, ist das Team gefordert, im Rahmen seines Ziels Möglichkeiten zu finden, die relevanten Aufgaben je nach Bedarf selbst zu definieren und zu organisieren.
Als sich selbst steuernde Einheiten können Netzwerke als ein in sich geschlossenes Ganzes betrachtet werden. Gleichzeitig ist jedes Netzwerk immer auch ein Teil der Gesamtorganisation und damit hierarchisch untergeordnet. Die Frage lautet deshalb nicht: Hierarchie oder Netzwerk? Es geht um Mindset. Verantwortung zentral oben manifestieren, oder dezentral organisieren.
Letztendlich geht es um Denk- und Verhaltensweisen, mit denen in einer agilen Welt stabile Beziehungen und Vertrauen zwischen Menschen aufgebaut werden können.
