Harmonie im Meeting

Harmonie vs. Innovationskraft

Krisensitzung bei der Superbike GmbH.
Agenda:

  • Massiver Auftragsrückgang
  • Fehlende Digitalisierungsstrategie
  • Fehlende Innovationsstärke

Rainer beginnt das Meeting: „Wir sitzen alle in einem Boot. Das Boot hat ein Leck und das baden wir jetzt zusammen aus. Es steht viel auf dem Spiel. Um ehrlich zu sein: alles.“

„Wir“ – das sind Rainer, Familienunternehmer in dritter Generation, Vertriebsleiterin Monika, Entwicklungsleiter Sören und Produktionschef Karl.

Wir haben uns alle lieb.

Rainers Stärke war es immer, Konsens zu suchen und zu finden. Das machte ihn bei vielen beliebt. Nicht bei den Ungeduldigen und Fortschrittlichen. Aber bei der überwiegenden Mehrheit. Zwanzig Jahre Erfolg geben ihm offensichtlich recht. Es war immer ausreichend Zeit und Geld vorhanden, seine Sehnsucht nach Harmonie zu realisieren. Lieber noch kein CRM-System, dafür keinen Ärger mit den Kollegen vom Vertrieb. Monika, die Vertriebsleiterin, hatte bereits sein Vater eingestellt.

Lieber keine neuen Prozessabläufe, dafür kein Stress mit Karl und dem Betriebsrat. Es muss nicht immer alles nur effizient sein. Familienunternehmen haben eben noch Werte und sind sozial. Auch Neuentwicklungen passten nie so richtig in die Zeit. Warum auch? Es lief doch.

Diese Meetingmethode macht zwar gute Stimmung, löst aber keine Probleme:
Sie sagen etwas und ich gebe Ihnen recht. Ein anderer sagt das Gegenteil und ich gebe ihm auch recht. Wenn dann ein Dritter sagt: Aber Sie können doch nicht beiden gleichzeitig recht geben, antworte ich ihm: Da haben Sie Recht.

Ist Harmonie ein erfolgreiches Zukunftskonzept?

Aber heute kommt Rainer ins Zweifeln. Monika, Karl, Sören – eigentlich alle anderen auch – hatten ihre nicht verhandelbare Basis klar kommuniziert. Die Komfortzonen wurden für alle immer größer. Kann Harmonie der Weg in die Zukunft sein? Kann Harmonie Grundlage des Wertesystems sein? Werte in dem praktischen Verständnis, in welcher Art und Weise wir grundsätzlich Denken und Handeln. Rainers Streben nach Harmonie steht plötzlich in Konflikt mit der Notwendigkeit innovativ zu sein. Harmonie ist nicht vereinbar mit der so dringend erforderlichen Prozessdigitalisierung. Auch die Bank sitzt ihm im Nacken. Fortführungsprognose, Risikovorsorge, Haftung und Sorgfaltspflicht: lauter Begriffe, die bislang kein Thema waren. Es wird ihm klar, dass es um seine eigene Existenz geht. Und nicht zu vergessen um die Familie – seine Mitarbeiter. Würde er weiter nach Harmonie streben, hätte dies Folgen, die nachhaltig unsozial sind.

Er realisiert: Mit Harmonie können weder Probleme noch Konflikte gelöst werden. Sein Harmoniestreben hat die Probleme verdrängt und Konflikte in die Zukunft verlagert. Die Zukunft ist heute. Wenn er sich mit dieser Erkenntnis nicht über Nacht anfreundet, dann gibt es morgen kein Familienunternehmen in der vierten Generation mehr.

Ist Disharmonie ein erfolgreiches Zukunftskonzept?

Der Weg in die Zukunft ist immer die Disharmonie, also der Konflikt – das Warum, welches Harmonie aufbricht, sie in Zweifel zieht. Veränderungen werden von den meisten Betroffenen nicht als harmonisch wahrgenommen. Nicht zu verwechseln mit dem finalen Zustand. Wenn eine Veränderung zum Ziel geführt hat, vergessen wir gerne die Strapazen und den Streit.  Was sich im Streit um den besten Weg in die Zukunft ausdrückt, ist also die Voraussetzung für Fortschritt. Konsens ist Stillstand. Und Stillstand ist in einem sich dramatisch verändernden Marktumfeld Rückschritt.

Streit war in Rainers Führungskultur immer negativ behaftet und hatte keinen guten Ruf. Für Rainer war Streit immer unnötige Energieverschwendung. Jetzt in der Krise wünscht sich Rainer nichts sehnlicher als einen Streit um die besten Ideen für die Zukunft. Aber Monika, Sören und Karl sind wortkarg. Abwarten, bis es wieder besser wird. Mehr vom Gleichen. Nicht überzeugend.

Rainer reflektiert: Disharmonie, Konflikte und Streit sind keine generellen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zukunft. Aber der Weg zum Erfolg in der Zukunft kann nicht gelingen, wenn aller der gleichen Meinung sind – also keine eigene Meinung haben. Hat das damit zu tun, dass wir denkfaul sind? Warum reicht unsere Vorstellungskraft gerade bis morgen? Wir sind voll damit beschäftigt, die Kurzarbeit zu verwalten, dass wir unsere wenigen Aufträge termingerecht zum Kunden bringen. Wieso haben wir keine Idee, wie wir die Teams effektiv dafür einsetzen, dass wir in wenigen Monaten einen innovativen Durchbruch vorzeigen können? Sollte wider Erwarten das bisherige Geschäft wieder anlaufen, dann haben wir dafür keine Zeit mehr. Und die nächste Krise überleben wir sicher nicht.

Angst und Lust als Motor der Veränderung

In der Krisensitzung wird Rainer erstmals laut: „Leute, wir warten jetzt seit über 12 Monaten auf bessere Zeiten. Ich persönlich habe Kredite in Millionenhöhe aufgenommen – nicht damit wir hier in Ruhe warten können! Die Kredite werden nicht durch Abwarten zurückbezahlt. Erfolg fällt nicht vom Himmel. Wir müssen uns jetzt etwas einfallen lassen.“ Monika denkt insgeheim: „Gut, dass ich bald in Rente gehe!“ Sören denkt an die Raten seines Einfamilienhauses. Kein Job mehr – kein Haus mehr. Karl, der sich meistens hinter der Technik versteckt hat, donnert eine abgefahrene Idee auf den Tisch. Eine Idee, die bei Rainer bis gestern wohl keine Chance gehabt hätte. Aber jetzt.

Alle finden die Idee verrückt – aber nur deshalb, weil es etwas ganz anderes ist als alles bisher. Aber machbar und anschlussfähig an die Erfahrungen und Kernkompetenzen.

Die Macht der Idee

Für Außenstehende ist es fast peinlich. Der Seniorchef hat sich seit Jahren mit Händen und Füßen dagegen gewehrt, in den Markt der E-Bikes einzusteigen. Er positionierte die Firma als Spezialist für „klassische Fahrräder und Rennräder für Profis“. Im Profigeschäft war er der Beste. Für die Masse war er noch nie zu begeistern. E-Bikes herzustellen wäre also bei der Superbike GmbH bislang eine undenkbare Idee. Aber Karl geht einen Schritt weiter. Er hatte die Idee für Smart-Bikes. Für Profis und die Masse tauglich. Sensoren, die beim Fahrradfahren relevante Werte messen, die mit einer eigenen Software in Verbindung mit eigenen und vorhandenen Applikationen neuartige Einsichten ermöglichen. Das intelligente Fahrrad, welches dem Profi Hinweise gibt, ob er seine Energie effizient einsetzt und Empfehlungen für seine Ressourcenoptimierung aufzeigt. Körperzustände in Verbindung mit der noch zu leistenden Strecke und ihren Steigungen, Gefällen, etc. und Empfehlungen für maßgeschneiderte Trainings zur Potenzialsteigerung. Die digitale Optimierung zum Turniererfolg.

Von der Idee zur Strategie

Zur Umsetzung dieser Ideen erweiterte Rainer das Team um die Kollegen aus dem Personalwesen und dem Controlling und erarbeitete eine Strategie und einen Geschäftsplan. Die Idee war greifbar und die zu realisierenden Maßnahmen waren naheliegende. Mit diesem Zukunftskonzept konnte Rainer seine Hausbank und seine Mitarbeiter begeistern. Nachdem sich die Idee immer mehr als tragfähig herausstellte, konnte die mentale und finanzielle Abwärtsspirale überwunden werden. Der Turnaround zum Flow in die neue Zukunft wurde in Gang gesetzt. Monika traute Ihren Augen nicht, als Sie nach fünf Monaten die Absatzentwicklung bei den E-Bikes sah. Bereits die Ankündigung des Smart-Bikes stellte das Unternehmen bei den Händlern über Nacht in ein neues Licht. Vom Geheimtipp für Rennprofils zum innovativsten E-Bike – in der Imagestrategie war dies kein weiter Weg. Produktionsleiter Karl, der die neue Idee hatte, machte alles möglich, die Produktion umzustellen und das Qualitätsversprechen einzuhalten. Es ist für alle ein gutes Gefühl, wieder zu wachsen.

Die Transformation

Rainer merkte, dass diese visionäre Idee eine neue Art von Harmonie geschaffen hat. Auf einem anderen Niveau. Es ist eine Harmonie in dem Verständnis entstanden, dass alle an der gemeinsamen Sache mitmachen wollen. Prozessoptimierung und Digitalisierung waren plötzlich keine Konfliktthemen mehr. Es war ein notwendiger Schritt hin zum großen Ganzen. Harmonie durch gemeinsame Ziele und nicht dadurch, dass Probleme nicht ausgesprochen werden.

Rainer hat auch vor der Krise viel nachgedacht. Bei jedem potenziellen Konflikt hat er darüber sinniert, wie er diesen vermeiden kann. Jetzt überlegt er, wie er seine Teams unterstützen kann, die visionären Unternehmensziele zu erreichen. Und er argumentiert mit Leidenschaft: „Wir arbeiten an unserer Zukunft und dazu müssen wir uns verändern!“ Auch seinen „alten Herrn“ konnte er von der Idee überzeugen. Der klopfte ihm auf die Schulter: „Jetzt bist du so weit – mach dein Ding!“

Was ist passiert? Rainer hat eine Haltung in sich selbst entwickelt und sie nach außen dargestellt. Er hat keinen Zweifel mehr, in Konflikt mit anderen Positionen zu gehen, die seine Haltung in Frage stellen. Rainer hat ein klares Bild im Kopf, wo er und sein Team hin möchten und was dafür zu tun ist. Und Rainer hat ein Führungsrollenmodell eingeführt. Dezentrale Eigenverantwortung gekoppelt mit einem vernetzten Feedback- und Führungssystem. Damit er auf dem Weg zum großen Ziel jederzeit den Überblick behält und genau weiß, wo was läuft und wo Sand im Getriebe ist. Prognose- und Prämissencontrolling mit Vision.iC. Dafür hat er von seiner Bank zusätzlich einen Innovationskredit bekommen.

Fazit

Krisen sind Chancen. Aber nur dann, wenn sich das Unternehmen neu erfindet. Und dies gelingt zunächst in den Köpfen des Top-Managements. Es mag unendlich viele Möglichkeiten geben, wie man sich neu erfinden kann – aber das Format, diese Ideen zu kreieren und anschließend umzusetzen, ist immer wieder das Gleiche. Hier setzt Communic mit der Führungsmethode Leadership Intelligence und der Führungssoftware Vision.iC an. In einem digitalisierten Strategie- und Führungsprozess kann die Transformation schneller und effektiver erfolgen. Seien Sie neugierig! Communic unterstützt Sie gerne dabei, Ihre richtigen Ziele zu finden und umzusetzen.

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