Vom neuen Denken bis zur neuen Führungskultur
Wenn Sie es schaffen, gute Führung ins Leben zu bringen, erschließen Sie sich den Zugang zu enormen Potenzialen! Strategische Ziele werden besser erreicht. Die Produktivität steigt signifikant und Sie können Entscheidungen auf einer fundierteren Grundlage treffen.
Ein repräsentative Studie von Kienbaum und Stepstone zeigt auf: Heute verstehen immer noch 54 Prozent der Führungskräfte unter Führungsstärke das direktive Prinzip „Befehl und Gehorsam“ und 27 Prozent machen in ihrer Führungsrolle keine Vorgaben, geben kein Feedback, beteiligen sich nicht am Teamwork und nicken einfach alles ab. Das bedeutet, in Unternehmen aller Branchen und in der öffentlichen Verwaltung besteht ein enormes Potenzial, besser zu führen.
Um dieses Potenzial zu erschließen und gute Führung ins Leben zu bringen, haben sich fünf Schritte bewährt:
- Neues Denken verankern
- Neuen Fokus festlegen
- Neue Kompetenzen entwickeln
- Neue Konsequenz sicherstellen
- Neue Führungskultur leben.
Schritt 1: Neues Denken verankern
Früher konnten sich die Unternehmen die Fach- und Führungskräfte aussuchen. Das ist heute nicht mehr der Fall. Die qualifizierten Kräfte suchen sich mittlerweile das Unternehmen aus. Und das merken KMUs, Konzerne und die öffentliche Verwaltung. Die Anzahl der verfügbaren Kandidaten geht deutlich zurück und die Bedürfnisse der nachwachsenden jungen Talente wandeln sich immer weiter in Richtung Selbstbestimmung.
Für Sie als Top-Management bedeutet dies, die Art und Weise der Führung an diese Situation anzupassen. Anderenfalls gehen Sie ein großes Risiko ein.
Demotivierte Mitarbeitende, die erst innerlich und dann schriftlich kündigen! Dadurch Wissensverlust, Einarbeitungszeit, Unproduktivität! Fehler, Reklamationen, Kundenunzufriedenheit, schlechtes Image! Und in Folge noch weniger Bewerber und mehr Stress für die verbleibenden Mitarbeitenden.
Neues Denken bedeutet ganz praktisch, die Organisation auf eigenverantwortliches Denken und Handeln umstellen. Weg vom Denken: „Die anderen werden es schon richten!“
Die Transformation vom alten zum neuen Denken erfordert mehr als guten Willen und einen ehrlichen und offen Blick in die Augen seines Gegenübers. Neues Denken bleibt Wunschdenken, wenn nicht von Anfang an ein nachvollziehbares Führungskonzept vorliegt, wie die Erwartungen externer und interner Kunden praktisch geplant und gesteuert werden können. Und zwar so, dass die verabredete Qualität auch verlässlich erbracht wird.
Schritt 2: Neuer Fokus
Menschen ändern ihre Gewohnheiten erst dann, wenn es für sie Sinn ergibt. Dabei ist es entscheidend, sowohl den Sinn für die Organisation auch den Sinn für die einzelne Person im Blick zu behalten und beide Vorstellungen aufeinander abzustimmen. Dies gelingt, wenn jeder Einzelne seinen Beitrag zum Ganzen klar vor Augen hat. Wenn Sie auf klare Ziele und Aufgaben verzichten, fehlt den Mitarbeitenden der Fokus für eigenverantwortliches Denken und Handeln. Dadurch entstehen Kommunikationsprobleme, Missverständnisse, Fehler und Ärger. Klar formulierte Erwartungen sind deshalb nicht nur Grundlage für selbstbestimmtes Arbeiten, sondern die Voraussetzung für produktives Arbeiten. Welcher Nutzen durch fokussiertes Arbeiten entsteht, ist eigentlich nichts neues. Die Erkenntnis, dass die Theorie vom Fokus auf das Wesentliche jetzt wirklich auch praktisch bei allen Mitarbeitenden umgesetzt werden muss, ist sehr wohl eine neue Herausforderung.
Wie können Sie wirksame Ziele und Aufgaben definieren? Wie wird sichergestellt, dass Teilziele auf strategische Ziele einzahlen? Wie werden Aufgaben handlungsleitend als Beitrag zum Ganzen formuliert?
Ein klarer Fokus ersetzt nicht die Führungsrolle. Ganz im Gegenteil: Gute Führung hat jetzt Orientierungsgröße für die Frage, was es bedeutet „sich selbst und andere zu fördern, zu fordern und zu führen“. Ein klarer Fokus ermöglicht der Führungskraft, sich selbst und das Team auf das Wesentliche zu konzentrieren. Genau zu wissen, was jetzt zu tun und zu lassen ist. In welcher Art und Weise die Dinge zu tun sind, und folglich Aufgaben auch mit einem guten Gefühl delegieren zu können. Und trotzdem schnell im Überblick zu behalten, ob die Dinge auch erwartungsgemäß laufen.
Schritt 3: Neue Kompetenzen entwickeln
Führen mit Eigenverantwortung erfordert eine höhere Kompetenz in der Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Mitarbeitenden, die im alten Führungsdenken nicht eigenverantwortlich entscheiden und handeln durften, konnten auch keine Erfahrungen in der Selbstführung aufbauen.
Selbstführungskompetenz setzt voraus, dass Führungskräfte Selbstführung zulassen. Dafür muss zunächst Kompetenz für die Mitarbeiterführung entwickelt werden. Alles unter Kontrolle zu haben, ohne ständig alles im Detail kontrollieren zu müssen. Lernen mit Zielen zu führen, Aufgaben zu formulieren und zu delegieren. Wer es gewohnt ist, jeden Tag alle Mitarbeitenden zeitaufwändig auf Zuruf mit Einzelvorgängen zu „führen“ („Schreibe heute zuerst das Angebot für Firma Müller, dann …“), der benötigt neue Führungswerkzeuge, um Aufgaben generell und dauerhaft an Mitarbeitende zu übertragen.
Kompetenz in der Mitarbeiterführung bedingt, dass das Top-Management die Voraussetzungen für gute Mitarbeiterführung schafft. Ein Lokführer kann nicht neben seiner Hauptaufgabe auch noch Gleise verlegen und planen, wann er auf welcher Strecke fährt.
Gute Führung setzt ein Rollenmodell voraus, welches das dezentrale Zusammenspiel aller Mitarbeitenden und Führungskräfte schlüssig und praktisch umsetzbar ermöglicht. Wann würden Sie sich auf ein neues Führungskonzept einlassen und Zeit für neue Kompetenzen investieren? Vermutlich dann, wenn Ihr gesunder Menschenverstand signalisiert: „Das könnte praktisch funktionieren.“ Funktionieren in der Form, dass jeder seine Ziele und Aufgaben verfolgen kann, ohne ständig mit anderen zu kollidieren. Wenn also Verantwortung, Befugnisse, Ziele und Aufgaben organisationsweit aufeinander abgestimmt sind.
Schritt 4: Neue Konsequenz sicherstellen
Führung von Menschen funktioniert, wenn jeder Einzelne mitteilt, was er benötigt, um seinen Beitrag zu leisten, oder was ihn daran hindert. Führung übernimmt dabei die Rolle als Dienstleister, der die strukturellen Voraussetzungen schafft, dass die Mitarbeitenden ihre Ziele erreichen und Aufgaben in der vereinbarten Qualität erledigen können.
Damit Kommunikation seitens der Führungsrollen nicht zu einer Holschuld wird, setzt eigenverantwortliches Arbeiten die regelmäßige Rückmeldung ohne Aufforderung voraus.
Konsequent an den Zielen dranzubleiben ist dann am einfachsten, wenn jeder regelmäßig daran erinnert wird.
Ziele versanden immer dann, wenn sie nur zweimal diskutiert werden – einmal bei der Planung und ein zweites Mal beim Jahresgespräch.
Der Erfolg entsteht genau dazwischen. Die praktische Umsetzung von Konsequenz gelingt am besten mit einem softwaregestützten Führungs- und Feedbackinstrument. Machen Sie Feedback zu einem Ritual!
Das konsequente Dranbleiben ist mit konventionellen Methoden und Tools in der Vergangenheit häufig an drei Ursachen gescheitert:
- Erinnerungsfunktion: Feedback als Holschuld der Führungskräfte ist nicht praxistauglich.
- Formatierter Dialog: Eine fehlende einheitliche Struktur für das Feedback macht den Mitarbeitenden zu viel Aufwand, um eine Bringschuld zu etablieren.
- Vernetzte Ansicht: Fehlende digitale Mechanismen zur Feedbackerfassung und -dokumentation, sowie eine übersichtlich vernetzte Anzeige aller Feedbacks in einem Führungscockpit, machen den Führungskräften zu viel Aufwand bei der Analyse.
Ein digitalisierter Führungs- und Feedbackprozess macht es allen Beteiligten viel einfacher, konsequent zu sein. Wer würde heute Outlook wieder durch viele einzelne Taschenkalender ersetzen? Kollaboratives Arbeiten im Team benötigt Tools, die diese Art von Zusammenarbeit optimal unterstützen. Damit gehören Unproduktivität, versandete Ziele, interne Kommunikationsprobleme, uvm. der Vergangenheit an.
Schritt 5: Neue Führungskultur leben
Eigenverantwortung ist ein Schlüsselerfolgsfaktor, um eine neue gute Führungskultur ins Leben zu bringen. Eine einzelne Führungskraft kann weder die Lösung von heute und morgen denken, noch die vielen Hindernisse auf dem Weg zu den strategischen Zielen erkennen und beseitigen. Dafür braucht es kollektive, miteinander vernetzte Intelligenz. Eine Führungs- und Feedbackkultur, die eigenverantwortliches Denken und Handeln fördert, hilft jedem Einzelnen, sein Potenzial bewusst wahrzunehmen, zu entwickeln und für strategische Entscheidungen zur Verfügung zu stellen.
Digitalisiertes Erfahrungswissen erzählt uns die Geschichten über die Ursachen unseres zukünftigen Erfolgs. Die Organisation lernt mit den Erfahrungen der Menschen, die diese teilen. So entsteht ein gemeinsames Verständnis, welches die Kultur prägt. Klassische Kennzahlen stellen dagegen immer nur die Erfolgswirkungen im Rückspiegel dar.
Die meisten entscheidungsrelevanten Informationen sind nur in den „Köpfen” und als „Bauchgefühle” der Entscheider verfügbar. Dadurch entstehen bei der Kommunikation enorme Informationsverluste. Werden Erfahrungswissen und intuitive Intelligenz ergänzend zu Kennzahlen als digitalisierte Daten mit den strategischen Zielen verknüpft, entstehen neuartige aussagekräftige Entscheidungsgrundlagen. Denn Führung von Menschen funktioniert immer dann gut, wenn sie authentisch mit menschlichen Emotionen umgeht – sie wahrnimmt, annimmt, verarbeitet und zum Positiven für alle Beteiligten nutzt.
Kreativität, Loyalität, Engagement und die Leistung der Mitarbeitenden hängen primär von ihren Emotionen ab und nicht – wie wir meistens glauben – von sachlich-rationalen Umständen. Der direkte Zusammenhang zu guter Mitarbeiterbindung und Motivation liegt auf der Hand. Damit sind Sie in der Lage, strategische Ziele besser zu erreichen, die Produktivität im Team signifikant zu erhöhen und Entscheidungen frühzeitig auf einer fundierten Grundlage zu treffen.
Wir helfen auch Ihnen mit unserer Erfahrung und unseren Tools dabei, gute Führung ins Leben zu bringen.
