Fünf Reifegrade auf dem Weg zu Leadership 4.0 (6/6)

Auf dem Weg zu Leadership 4.0 durchläuft eine Organisation wichtige Stationen, die in fünf Reifegraden beschrieben werden können. Jeder der folgenden einzelnen Schritte kann – je nach Selbstverständnis des Top-Managements – wenige Monate oder mehrere Jahre dauern.

Strukturierungsfähigkeit

Die Strukturierungsfähigkeit ist die Grundlage für die digitale Transformation zu Leadership 4.0. Der Wert klar strukturierter operativer Daten ist seit jeher unbestritten. Eine klare Zuordnung von Buchungen zu Kostenstellen und Kostenträgern oder eine klare Zuweisung von Dokumenten und Kundenanforderungen zur richtigen Kundennummer ist existenziell und wird als minimalste Anforderung akzeptiert, die prozesssicher funktionieren muss. Stellen Sie sich vor, welches Chaos ausgelöst würde, wenn eine Fluggesellschaft die Flugnummern, Gates, etc. in der Regel falsch zuweisen würde? Die Strukturierung ist eine unumgängliche Notwendigkeit für die Überlebensfähigkeit komplexer Systeme. Strukturierung ist ein Organisationsprinzip, welches zur Sicherung der Überlebensfähigkeit bewusst gestaltet werden muss.

Die Strukturierung strategischer Daten ist die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung für Entscheidungen delegiert und Entscheidungsträger auf die Zwecke und Ziele des Gesamtsystems, d.h. des Unternehmens, ausgerichtet werden können. Leadership 4.0 basiert auf der Strukturierung strategischer Daten wie Strategien, qualitativen Zielen, Werten, Aufgaben, Maßnahmen sowie des Rollen- und Verantwortungsmodells in Bezug auf eine wirksame Vision. Widerspruchsfreie und klare Regelungen von Ziel- und Aufgabenverantwortungen, sowohl auf der Führungs-, als auch auf der Ausführungsebene, sind erfolgsursächlich für eine konfliktfreie Zusammenarbeit und ein gemeinsames Verständnis als Grundlage für die Entwicklung einer lernenden Organisation.

Neben der generellen Notwendigkeit, strategische Daten in einer Datenbank zu strukturieren, anstatt diese in Tools wie PowerPoint, Excel oder Word unzusammenhängend zu dokumentieren, ist es erfolgskritisch, eine sinnvolle Datenarchitektur zu entwickeln, um operative und strategische Daten differenzieren zu können. Der Versuch, von den operativen Daten die strategischen abzuleiten und über die Methode der Extrapolation die Zukunft zu prognostizieren, repräsentiert das Steuerungsparadigma von Leadership 3.0.

Der tiefe Glaube an das Wirkungsgefüge der Kennzahlen verstellt vielfach den Blick auf schwache Signale, die Hinweise auf Veränderungen geben. Der Glaube an die Erfolgsrezepte der Vergangenheit und die darauf ausgerichteten Steuerungssysteme bleibt unerschütterlich, solange es gelingt, die Kennzahlen (Resultate) noch planmäßig zu erreichen. Und dies, obwohl die eigenen Mitarbeiter und Märkte eine deutlich andere Wahrnehmung haben.

Strategische Zukunftsdaten, die aus Veränderungen in einem „sich umstrukturierenden Wirkungsumfeld“ resultieren, sind in ihren Ursache-Wirkungsbeziehungen nun einmal anders als die Vergangenheitsdaten. Die Kundenerwartungen an Vertriebswege, an die Produkte, den Service, etc. verändern sich. Solange das kennzahlenbasierte Steuerungsparadigma nicht überwunden ist, fehlt die Erkenntnis für den enormen Wert einer zukunftsorientierten Datenstrukturierung, d.h. einer klaren Trennung von strategischen und operativen Daten. Man versucht vielmehr mit enormem Aufwand, isolierte strategische Daten aus unterschiedlichen operativen Fachanwendungen über Datenschnittstellen in einer Art strategischem Cockpit mit Kennzahlenbäumen zu verbinden. Das ist vergleichbar unsinnig, wie die Kostenstellenplanung für die nächsten drei Jahre auf der Organisations- und Kostenstellenstruktur von vor fünf oder zehn Jahren aufzubauen. Sinnvolle Planungen basieren auf der zukünftigen Struktur. Die Ziele repräsentieren die Zukunft und Kennzahlen die Vergangenheit.

Leadership 4.0 benötigt eine neuartige Datenarchitektur und Datenintegration der strategischen Daten in einem umfassenden strategischen Führungssystem. Schnittstellen müssen reduziert und die Datenhaltung auf die Anforderungen des Top-Managements optimal ausgerichtet werden. Das Ausrichten aller relevanter strategischer Informationen an der antizipierten Zukunft (Vision und Unternehmensziele) entspricht dem Bild eines Managers, der beim Autofahren durch die Frontscheibe schaut. Manager, die ihr Unternehmen an vergangenheitsorientierten Kennzahlen ausrichten, fahren trotz eines dynamischen Umfelds mit dem Blick in den Rückspiegel.

Visualisierungsfähigkeit

Komplexe strategische Zusammenhänge zu visualisieren erfordert qualitätsgesicherte und strukturierte strategische Daten. Der Sprung auf den zweiten Reifegrad, d.h. die Visualisierung der strategischen Daten, ihrer Zusammenhänge und historischen Verläufe, erfordert datenbankgestützte Softwareanwendungen, die vergleichbar mit den operativen Systemen qualitätssichernde Datenerfassungslogiken vorhalten. Zudem besteht die Anforderung, die Daten unmittelbar bei der Erfassung über intelligente Datenmodelle und Vernetzungslogiken in sinnvolle Zusammenhänge zu bringen. Die Datenarchitektur wird zum Schlüssel für aussagekräftige Darstellungen der Daten.

Die Visualisierung strategischer Daten setzt zudem voraus, das Wissen in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Kontext der Ziele und Strategien zu bringen. Dies erfordert eine geeignete Benutzerschnittstelle zwischen Menschen und Maschine. Implizites Wissen, wie die Hintergrundinformation zu einer Zielentwicklung, effizient in explizite strategische Informationen zu transformieren, d.h. digital zu machen, wird zur Überlebensnotwendigkeit für jede Organisation. „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß.“ Diese bekannte Aussage steht symptomatisch für ein Kommunikationsproblem, bei dem das strategisch implizite Wissen der Mitarbeiter über relevante Veränderungen dem Management für Entscheidungen nicht zugänglich ist.

Die Kräfte der Veränderung und ihrer Wirkungen lassen sich nur dann mit Erfolg erkennen und nutzen, wenn man ihr Gefüge, ihre Strukturen, ihre Richtungen und ihr Zeitverhalten kennt. Die tatsächlichen Ereignisse kommen nicht zufällig. Ihre Ursachen entwickeln sich oft über lange Zeiten hinweg. Die Mitarbeiter mit Markt- und Kundenkontakt haben vielfach Berührung mit den relevanten Ursachen. Ein Management, welches sich der Kräfte der Veränderung nicht bewusst ist, kann die schwachen Signale des Marktes oder der eigenen Mitarbeiter nicht wahrnehmen.

Sobald die Entwicklungen einmal eingesetzt haben, streben sie zwangsläufig den ihnen eigenen Verlaufsformen und Ablaufmustern zu. „Die Gegenwart geht stets schwanger mit der Zukunft“ ist eine Aussage von Leibnitz. Es kommt allerdings stets darauf an, woran und wie man erkennen kann, in welcher Phase sie mit was schwanger geht. Zu dieser Erkenntnis trägt die Visualisierung der Entwicklungen und ihrer Zusammenhänge einen wesentlichen Teil bei.

Erkenntnisfähigkeit

Erkenntnis beinhaltet neben dem Wissen auch die Einsicht in die Bedeutung eines Sachverhalts, ob z.B. eine Information wichtig für ein Ziel ist. Dies impliziert, dass in einem größeren Team gemeinsame Einsichten zuerst gemeinsame Ziele erfordern. Dieser Zustand muss im Schritt der Strukturierung der strategischen Daten abgeschlossen sein. Strukturierte Daten können unterschiedlich visualisiert werden, um Erkenntnisse zu gewinnen.

Liegen sauber strukturierte und inhaltlich differenzierte strategische Daten, wie z.B. Zielobjekte mit Verantwortlichen, in einer Liste vor, dann führt bereits diese simple eindimensionale Darstellung schneller zu einer Erkenntnis, als eine Liste mit undifferenzierten Zielen. Undifferenziert wäre die Liste, wenn jede Führungskraft mit ihrem eigenen Begriffsverständnis persönlich Ziele definiert. Das Resultat wäre eine chaotische Sammlung von Zielen, die differenziert betrachtet eigentlich Strategien, Maßnahmen, Aufgaben und Projekte sind.

Stellt man die qualitätsgesicherte Zielliste in einer vernetzten Ansicht dar, d.h. die Unternehmensziele mit den davon abgeleiteten Teilzielen, dann entsteht über die weitere Dimension der Vernetzung eine weitere Erkenntnis. Der Zusammenhang ermöglicht schneller unplausible Ableitungen von über- und untergeordneten Zielen zu erkennen.

Ergänzt man weitere Dimensionen, d.h. erweitert man den Zielzusammenhang um einen Strategie- und Maßnahmenzusammenhang, dann steigt das Erkenntnispotenzial in Bezug auf unplausible Zusammenhänge weiter. Erhält der erfahrene Entscheider zu diesen Vernetzungen die Visualisierung des dokumentierten Erfahrungswissens der Ziel- und Maßnahmenverantwortlichen mit persönlichen Prognosen im Zeitverlauf, dann wächst schrittweise die Erkenntnis über die Funktions- und Überlebensfähigkeit des strategischen Geschäftsmodells.

Die größte Herausforderung bei der Steigerung der Erkenntnisfähigkeit besteht darin, die eigentlichen Kausalfaktoren, die das Bild der Zukunft in ihren Grundzügen bestimmen, in allen ihren Schichtungen und in ihrem jeweiligen langzeitigen und kurzzeitigen Wirkungsgefüge zu erkennen. Dies kann in einem größeren Team nur über eine eingängige Visualisierung der Zusammenhänge strategischer Daten gelingen.

Die einzelne Erkenntnis eines Entscheiders ist nicht ausreichend für den Erfolg, wenn alle Führungskräfte dezentral und eigenverantwortlich ihren Teil der notwendigen Veränderung umsetzen sollen. Der Erfolg tritt in der Regel erst dann ein, wenn die überwiegende Mehrheit aller Beteiligten das Wissen und die Einsicht besitzen, d.h. den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderungen verstanden haben.

Prognosefähigkeit

Erkenntnisfähigkeit erfordert den Überblick und Durchblick in Bezug auf die tatsächlichen Zusammenhänge zwischen den relevanten Erfolgsursachen. Bei Prognosen neigt man demgegenüber allzu häufig und allzu leicht dazu, den umgekehrten Weg zu gehen. Es werden vielfach die statistisch aggregierten Kennzahlengebilde (Erfolgswirkungen) als zeitliche Aufeinanderfolge in ihren quantitativen Wirkungen analysiert. Daraus werden statistisch belegbare Kausalitäten (z.B. Absatz – Umsatz – Kosten – Gewinn) abgeleitet.

Daraus folgt das Dilemma von Prognosen für die Zukunft, da diese sich in der Regel an Symptom-Gefügen der Vergangenheit orientieren. Dies fällt solange nicht auf, wie keine wesentlichen Veränderungen im Wirkungsgefüge der relevanten Resultate (Kennzahlen) oder in deren Zeitverhalten eintreten. Prognosen, deren grundlegende Erkenntnisse auf einer quantitativen Beweisführung von Kennzahlen aus der Vergangenheit fußen, müssen deshalb zwangsweise unzuverlässig sein.

Es ist immer wieder zu beobachten, dass Reaktionen im Management erst dann erfolgen, wenn die Kennzahlen signifikant vom Plan abweichen. Der Tunnelblick auf die Resultate lässt die Prognosefähigkeit, die ihre Perspektive auf die Erfolgsursachen richtet, verkümmern. In Folge kommt es zu überraschenden Erkenntnissen, wie die einer „plötzlichen“ Veränderung im Markt- und Kundenverhalten.

Die Entwicklung der Prognostik muss sich vom Denken in Extrapolation hin zur Antizipation wandeln, um die Herausforderungen der wachsenden Dynamik im Marktumfeld adäquat bewältigen zu können. Ebenfalls gilt es das Wissen der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Prognostik mit einzubeziehen. Werden die Personen in die Prognostik mit einbezogen, die täglich mit Kunden und Marktentwicklungen konfrontiert sind, können Überraschungen vermieden und ein realistisches Bild der Gegenwart und Zukunft visualisiert werden.

Prognostizieren bedeutet, etwas vorherzusehen in dem Verständnis, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Antizipieren ist ein bildhaftes Vorwegnehmen der Zukunft, um sein aktuelles Handeln und Entscheiden darauf auszurichten.

Prognosefähigkeit bedeutet nicht, alles in der Zukunft Kommende vollständig und in allen Einzelheiten vorhersehen zu können. Prognosefähigkeit ist vielmehr die Fähigkeit, die Treiber der Veränderung richtig einschätzen zu können.

Die Prognosequalität hat damit in einem dynamischen Wirkungsumfeld eine Überlebensfunktion. In der Vergangenheit genügte es, aus Fehlentscheidungen zu lernen. In einem dynamischen Wirkungsumfeld kann dies bereits existenzgefährdend sein. Die Herausforderung ist Fehler zu vermeiden, bevor diese eingetreten sind. Die Dynamik und Geschwindigkeit der Digitalisierung führt verstärkt dazu, dass Zögern und Unentschlossenheit bei Entscheidungen einen der größten Fehler darstellen. Das ist kein Plädoyer für unüberlegte Entscheidungen. Es ist vielmehr Folgendes zu bedenken: Fehlen eine Vision und eine klare Zukunftsvorstellung, dann fehlt auch die Grundlage für Prognosen. Bekanntermaßen ist der Gegenstand von Prognosen die Zukunft. Wer nicht weiß, was sein strategisches Ziel in der Zukunft ist, der kann auch nicht mit Entschiedenheit strategische Entscheidungen auf der Grundlage von Prognosen treffen.

Wer auf der Grundlage strategischer Ziele seine Vorstellungskraft und Prognosefähigkeit ständig optimiert, der erkennt Trends, Tendenzen und Entwicklungen und wird einen relativ hohen Grad an Eintrittswahrscheinlichkeit seiner Prognosen haben.

Leadership 4.0 fordert Entscheider heraus, sich selbst dahingehend ständig weiterzuentwickeln. Erst mit den auf diesem Weg gewonnenen Einsichten, die mit einem hohen Maß an Selbstreflexion verbunden sind, kann der Reifegrad der Anpassungsfähigkeit erreicht werden.

Anpassungsfähigkeit

Anpassungsfähigkeit bedeutet die Anpassungsnotwendigkeit früher zu erkennen, als sie von den Wirkungen erzwungen werden. Nur wenn erste Anfänge eventueller späterer Wirkungen überhaupt erkannt und geschäftsspezifisch gedeutet werden können, ist das Management in der Lage, das Unternehmen zu führen anstatt von externen Entwicklungen fremdgesteuert zu werden.

Anpassungsfähigkeit ist ein Lernprozess. Nach Darwins Erkenntnis überlebt nur diejenige Art, die das für ihren jeweiligen Lebensraum bestangepasste Orientierungs- und Verhaltenssystem hervorbringt: „Survival of the fittest“. Bei allen Arten sind die auf das Erkennen des Umfeldes ausgerichteten kognitiven Mechanismen existenzsichernd.

In der Geschäftswelt wird Erkenntnisfähigkeit zum Engpass für die Anpassungsfähigkeit. Anpassungsfähigkeit setzt die Kraft der Vorstellung von den Erfolgsursachen voraus, die zur Vision führen. Wer die relevanten Entwicklungen für den zukünftigen Erfolg erst gar nicht wahrnimmt, oder wem die Einsicht fehlt, dass schwache Signale bedeutend für den zukünftigen Erfolg sind, der verpasst die Chance, sich rechtzeitig an sein zukünftiges Umfeld anpassen zu können. Oder in den Worten von Stephen Hawking: „Der größte Feind des Wissens ist nicht Unwissenheit, sondern die Illusion, wissend zu sein.“

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