EFFIZIENZSTRATEGIE

Eine Effizienzstrategie ins Leben bringen

Hat Ihre Organisation flexibel und schnell auf die Covid-19-Krise reagiert? Krisen sind wie ein Brennglas und eröffnen die Möglichkeit, Chancen und Potenziale zu erkennen.
Erschließen Sie Potenziale in Ihren Organisations-, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen sowie Prozessabläufen. Diese Potenziale sind in der Regel nicht unmittelbar auf einzelne Personen zurückführen. Sie liegen vielmehr in der Standardisierung von Prozessabläufen, Reduktion von „organisierten“ Einzelfallentscheidungen, unvorteilhaften Aufgabenverteilungen (Jobdesigns), sowie in der Chance zu mehr Transparenz und Klarheit bei der Ziel- und Aufgabenverantwortung.

Mögliche Ausgangsszenarien

Auftragsdurchlauf
Durch die Kurzarbeit steigerte sich die Personalkostenquote. Trotz Kurzarbeitergeld hat sich das Verhältnis von Umsatz zu Personalkosten um bis zu 40 Prozent verschlechtert.

Interne Kommunikationsproblem
Die Verantwortung für Aufgaben ist unklar geregelt und die Klarheit der Aufgaben fehlt. Wenn einzelne Mitarbeiter gehen, dann ist niemandem im Überblick klar, welche Aufgaben von dieser Person erledigt wurden.

Organisierte Einzelfallentscheidungen
In Prozessen sind Freigaben für Einzelfälle organisiert, obwohl die Freigaben von Führungskräfte durchgeführt werden, die mangels Zeit nicht verfügbar sind oder nur ungeprüft abhaken. Dies führt im Laufe des Monats zu mehreren Stunden Wartezeiten.

Unvorteilhafte Aufgabenverteilungen
Personen haben Aufgaben, die einerseits intensive Aufmerksamkeit und Ruhe benötigen und andererseits eine Ad-hoc-Verfügbarkeit erfordern. Dies tritt in der Regel im Kontext von Störungsbehebungen auf. Programmierer mit Hotline-Aktivitäten, Instandhalter, die alles stehen und liegen lassen, weil eine Maschine in der Produktion steht. Dies führt zu enormen Sägezahneffekten, da Personen sich mehrfach wieder von Null einarbeiten müssen.

Schritte zu mehr Effizienz

Strategieplanung
  • Optimieren der Organisations- und Verantwortungsstrukturen unter den Aspekten Kosten- und Leistungstransparenz sowie Synergieeffekte
  • Festlegen von Personen mit der Rolle Serviceverantwortung
  • Festlegen von Personen mit der Rolle Prozessverantwortung, insbesondere zur Unterstützung der Führungskräfte beim kurzfristigen Aufbau von mehr Problemlösungskompetenz
  • Festlegen von Prozessen
  • Festlegen der Hauptaufgaben mit Prozessbezug
  • Spezifizieren der Hauptaufgaben in den Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozessen
  • Festlegen der Führungs- und Ausführungsziele pro Person und Verknüpfen mit den Aufgaben
  • Einschätzung der Kapazität der Führungskräfte und Mitarbeiter für die Aufgaben
  • Konzipieren neuer Aufgabenverteilungen (Job-Designs) ausgewählter Mitarbeiter, um mehr Fokus in der täglichen Arbeit zu erreichen
  • Aufbauen von Kompetenzen zum Formulieren und Ändern von Aufgaben bei den Serviceverantwortlichen
  • Aufbauen von Problemlösungskompetenz bei den Serviceverantwortlichen
  • Aufbauen von Projekt- und Maßnahmenmanagementkompetenz
  • Einführen standardisierter Formate für regelmäßige Meetings
  • Schulen der Führungs- und Ausführungskräfte für das Feedback zu den strategischen Zielen und Teilzielen, sowie auf die Führungs- und Ausführungsziele
  • Begleiten erster strategischer Zielfeedbacks
  • Begleiten erster Feedbacks der Führungs- und Ausführungsziele
  • Schulen und Begleiten der regelmäßigen Teammeetings
  • Schulen der Führungskräfte für die  Analyse der Feedbacks im Führungscockpit und im Berichtswesen
  • Begleiten erster Cockpit-Analysen mit dem Fokus Chancen- und Risikoerkennung
  • Begleiten der Führungskräfte bei der Anwendung des Problemlösungsverfahrens
  • Einleiten von Korrekturmaßnahmen im Kontext von Zielabweichungen
  • Anpassen von Spezifikationen zu Hauptaufgaben