Correctio fraterna digital

Correctio fraterna digital – Die Kunst der Führung mit Werten (II)

Die „Correctio fraterna“ (siehe Teil I dieses Beitrags) ist ein sehr starkes und wirkungsvolles Instrument für nachhaltige Führung mit Werten.

Die „brüderliche (geschwisterliche) Ermahnung“, lateinisch „correctio fraterna“ ist ein 529 n. Chr. vom Hl. Benedict von Nursia entwickeltes Führungs- und Kommunikationsinstrument.

Befehl und Gehorsam vs. Eigenverantwortung

Die Bundeskanzlerin, Ministerpräsidenten und Wissenschaftler ermahnen seit Monaten die deutsche Bevölkerung. Die elitäre Ermahnung von oben, auch wenn diese gut gemeint ist, stößt in einem Umfeld von liberalen und freiheitlichen Denkern schnell auf Widerstand. Mit Corona ist eine „Querdenkerbewegung“ entstanden.  Die Klimaaktivistin Greta Thunberg ermahnt die Wirtschaftsführer und Politiker. Ermahnen jedoch Personen, die eine breite Basis repräsentieren, mit dem Hinweis, dass grundlegende Werte verletzt werden, können offensichtlich Wertegemeinschaften wie „Fridays for Future“, „#metoo“ oder „Black Lives Matter“ entstehen.

Diese Menschen zeigen Haltung. Diese Menschen übernehmen mit ihrer Haltung auch Eigenverantwortung.

Die correctio Fraterna entfaltet ihre Wirkung ausgehend von der Basis. Mitglieder einer Wertegemeinschaft übernehmen für sich und die Denk- und Handlungsweisen der anderen eine gewisse Mitverantwortung. Gemeinsame getragene Werte ermöglichen eine Aufforderung, etwas in einer bestimmten Art und Weise zu tun und die gemeinsamen Vereinbarungen, Ziele und Regeln auch einzuhalten.

Correctio fraterna vs. konstruktive Kritik

Klassische Kritik – auch wenn diese konstruktiv ist – weist dagegen nur auf ein ungewünschtes Verhalten oder das Verletzen einer Regel hin. Das Problem dabei ist: Diese Kritik basiert auf einer persönlichen Wertevorstellung, die nicht gemeinsam abgestimmt ist. Die correctio fraterna basiert auf einer gemeinsam abgestimmten Wertevorstellung. Der gemeinsame Abstimmungsprozess führt am Ende zu einem Versprechen. Dieses Versprechen gilt für alle gleichermaßen, unabhängig von Hierarchie, Führungs- oder Ausführungsrolle.

Setzen Sie eine Unterschrift unter dieses Versprechen, dann verstärkt sich die Beziehung zu den Personen, die das Versprechen teilen. Eine Wertegemeinschaft entsteht. Ein Leitbild, welches unterschrieben und an alle veröffentlicht wird, wirkt als selbstbestimmte Ermahnung, die Werte zu achten. Richtig inszeniert entsteht eine Psychologie der guten Vorsätze.

„Keiner von uns sieht sich selbst gut, sieht gut seine Fehler. Und so ist es ein Akt der Liebe, einer dem anderen zu helfen, einander zu helfen, sich besser zu sehen, einander zu korrigieren. Ich denke, dass es genau eine der Funktionen der Kollegialität ist, sich zu helfen, dies auch im Sinne des vorhergehenden Imperativs, die Mängel zu erkennen, die wir selbst nicht sehen wollen – uns zu helfen, damit wir offen werden und diese Dinge sehen können.“
Papst Benedikt XVI. (2005)

„Correctio“ hat im Lateinischen zwei Bedeutungen. Eine davon ist die „Zurechtweisung“. In erster Linie heißt es aber „Verbesserung“.

Diese selbstregulierende Funktion der Correctio fraterna quasi unter Brüdern und Geschwistern ist der angenehme Teil beim Führen mit Werten. Der Alltag erfordert in bestimmten Situationen auch ein Verfahren, wenn die Selbstregulierung nicht funktioniert. Mehr dazu später.

Digitale correctio fraterna

Die Menschenrechtsorganisation Human Rights Watch (HRW) kritisiert China in ihrem Jahresbericht für das „übergriffigste öffentliche Überwachungssystem, das die Welt jemals gekannt hat“. In dem Bericht, der in New York vorgestellt wurde, heißt es: „Die Kommunistische Partei Chinas, die befürchtet, die Gewährung politischer Freiheit könnte ihre Macht gefährden, hat einen Orwellschen Hightech-Überwachungsstaat und ein ausgeklügeltes Internet-Zensursystem errichtet, um öffentliche Kritik zu überwachen und zu unterdrücken.“

Nach dem ehemaligen Abtprimas des Benediktinerordens, Dr. Notker Wolf, „kommt diese Entwicklung auch zum Teil von der negativen Erfahrung im Umgang mit unserer freiheitlichen Demokratie. Missbrauch von Freiheit hat zu Misstrauen geführt. Doch sich einem menschenverachtenden System zuzuwenden, ist auch keine Lösung. Wir müssen an der Freiheit festhalten und den Menschen zur Eigenverantwortung erziehen. Freiheit heißt eben nicht, dass ich tun und lassen kann, was ich will, sondern Freiheit braucht Orientierung. Ich vergleiche die Freiheit gerne mit Wasser auf freier Ebene. Es muss gefasst werden, wie bei einer Quelle oder einem Fluss, sonst entwickelt es zerstörerische Kräfte.“

Der digitale Entwurf werteorientierter Eigenverantwortung

Diese Handlungsoptionen stellen sich ebenso bei der Führung. Setzen Sie auf die „werteorientierte Eigenverantwortung“? Favorisieren Sie das Extrem „totaler Kontrolle“ auf der einen Seite oder akzeptieren Sie durch blindes Vertrauen auf die Kraft des Liberalismus die Auswirkungen eines „egoistischen Individualismus“?

Die Kunst der Führung mit Werten basiert auf „werteorientierter Eigenverantwortung“. Es geht darum, Missbrauch der Eigenverantwortung zu begrenzen und Mitarbeiter vor dem Kontrollwahn einzelner Führungskräfte zu bewahren. Dazu ist eine wohlüberlegte und durchdachte Methode und digitale Infrastruktur zur Absicherung der Wertekultur erforderlich. Eine Vorgehensweise mit einer integrierten „Ethik-Firewall“, um jederzeit eine demokratische, faire und transparente Führung mit Werten für alle Beteiligten sicherzustellen.

Die sieben strukturellen Erfolgsfaktoren zum Aufbau einer auf werteorientierter Eigenverantwortung basierenden Kultur haben wir im Teil I erläutert. Dazu ergänzend und vertiefend beleuchten wir nun weitere Ursachen, um eine Wertekultur ins Leben zu bringen:

  • Seien Sie verantwortungsbewusst!
  • Seien Sie Vorbild!
  • Seien Sie verlässlich!
  • Seien Sie mutig!
  • Seien Sie konsequent!
Seien Sie verantwortungsbewusst!

Gute „correctio fraterna setzt ein bestimmtes Selbstverständnis der Führungs- und Ausführungsrolle voraus. Führung sowie Ausführung und die Übernahme von Verantwortung für die Unternehmenswerte sind dabei stark miteinander verbunden.

Personen, die Verantwortung für Werte übernehmen, denken und kommunizieren über den Tellerrad ihrer organisatorischen Teilverantwortung hinaus. Werte wie „Fairness“ oder „Verlässlichkeit“ fordern geradezu dazu auf, die Perspektive der Teilverantwortung zu verlassen.

Verantwortung für Werte zu übernehmen bedeutet, die Ursachen und Auswirkungen seines Handelns zu betrachten. Innerhalb des Gesamtunternehmens und darüber hinaus bis hin zum Kunden, sowie im gesamtgesellschaftlichen Kontext einer Nachhaltigkeit.

Ausgangssituation in der Unternehmenspraxis ist häufig, dass Verantwortung nicht aus einer ganzheitlichen Perspektive, sondern entgegengesetzt gelebt wird. Das Selbstverständnis von Verantwortung grenzt Abteilungen, Prozesse, Aufgaben und Projekte randscharf ab.

Sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern ermöglicht dies, sich auf ihren abgegrenzten Verantwortungsbereich zurückzuziehen. Es wird damit durch die gelebte Geschäftsordnung legitimiert, sich aus Problemen und Verfehlungen in anderen Bereichen herauszuhalten.

Eine organisatorisch sinnvoll abgegrenzte Teilverantwortung und ein Selbstverständnis von Verantwortung auch für das große Ganze – die Vision, Mission und Werte – schließen sich nicht aus.

Folglich ist eine Erfolgsursache für den Aufbau einer neuen Wertekultur ein neues Selbstverständnis der Führungs- und Ausführungsrolle. Insbesondere in Hinblick auf das Konzept der Eigenverantwortung.

Seien Sie Vorbild!

Wir leben in einer Welt, in der wir häufig das Vertrauen in uns, in unsere Werte und auch das Vertrauen in die Anderen verloren haben. Daran scheitern Wertekulturen in erster Linie.

Wirtschaftsführer haben das Vertrauen bis zu einem gewissen Grad verloren, weil in den oberen Etagen eben gelogen und betrogen wird. Und selbst wenn sie schwerwiegende Fehler machen, kassieren sie noch ab. Damit ist das Vertrauen in die Funktionsfähigkeit von Wertekulturen weitgehend zerstört worden.

Und doch gibt es immer wieder positive Beispiele von Startups, Familienunternehmen wie Baufritz, Neumarkter Lammsbräu, Vaude und Alnatura oder auch im Konzernbereich wie Hipp, Weleda und Gore, die sich durch starke Wertekulturen auszeichnen.

Die Wertekulturen dieser Unternehmen wurden von den Gründern geprägt, als normative Leitlinie (Leitbild, Familienverfassung oder Coroporate Governance Kodex) verschriftlicht und zur Verhaltensgrundlage für alle Führungskräfte und Mitarbeiter gemacht.

Starke Wertekulturen haben damit folgendes gemeinsam:

  • Initiator einer Wertekultur ist der Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstand.
  • Die Initiatoren sind überzeugt, dass eine neue Wertekultur eine existenzielle Bedeutung für die Organisation hat.
  • Die Initiatoren haben den Mut, sich gemeinsam mit ihrem Team auf diesen Lern- und kulturellen Entwicklungsprozess einzulassen.
  • Die Initiatoren verpflichten sich, genauso wie alle Führungskräfte und Mitarbeiter, die gemeinsam erarbeiteten Werte zu achten.
  • Die Initiatoren lassen es zu, konsequent gegen Verstöße vorzugehen.

Das vorbildliche Verhalten des Initiators ist die Erfolgsursache, damit ein Wertesystem ins Leben kommt. Der richtige Umgang mit den Werteverstößen ist der Booster für ein wachsendes Vertrauen in die Wertekultur. Ins Leben kommt die Wertekultur erst dann, wenn die Mehrheit aller Beteiligen beginnt, ernsthaft Verantwortung für die Einhaltung der Werte zu übernehmen.

Seien Sie verlässlich!

Wertekulturen entstehen und überleben immer nur dann, wenn der Respekt für gelebte Werte über dem Respekt vor der fachlichen Kompetenz steht. Aber es wäre ein Missverständnis, Inkompetenz über die Wertekonformität zu stellen. Es geht um klare Kante, dass fachliche Kompetenz eine starke moralische Inkompetenz nicht kompensieren kann.

Eine Wertekultur gewinnt an Bedeutung und Anerkennung, wenn diese zur Ursache und zum Attraktor für die Beschäftigung von Spitzenpersonal wird. Firmen wie Tesla oder Apple zeigen diesen Zusammenhang eindrucksvoll. Für den Mittelstand kann es bereits attraktiv sein, gute Mitarbeiter aufgrund der gelebten Wertekultur langfristig an das Unternehmen binden zu können.

Werte werden (be)greifbar, wenn sie eine operative Auswirkung haben. Dies gilt insbesondere bei Entscheidungen für Führungspersonal und strategische Geschäftspartner. Das Management von Schalke 04 hat sich im Januar 2021 trotz enormer finanzieller Probleme gegen eine finanzielle Unterstützung ihres ehemaligen Präsidenten Tönnies entschieden. Eine existenzielle Abwägung: Wertekonformität oder finanzielle Sicherheit.

Das Potenzial für eine neue Wertekultur ist umso größer, je häufiger innerhalb der Organisation Gelegenheiten entstehen, gegen Werteverstöße vorzugehen. Der Spielraum für Werteverstöße beim Management selbst ist äußerst minimal. Das Schalke 04 Management hat sicherlich abgewogen, ob es den Shitstorm in der Fangemeinde bei einem Deal mit Tönnies überlebt. Diese Abwägung vornehmen zu müssen zeigt, dass offensichtlich die Mehrheit der Fans ein anderes Bewusstsein zu grundlegenden Werten entwickelt hat. Das macht die Macht von Werten deutlich. Ebenso zeigt es den impliziten Wirkungsmechanismus von Werten in Wertegemeinschaften.

Seien Sie mutig!

Stehen Sie mutig für die Werte ein und handeln Sie entschieden gegen Personen, die gemeinsame Werte verletzten! Viele Führungskräfte ringen jedoch mit der Polarisierung. Konsens als Ziel steht neuen Wertekulturen im Weg. Wer es jedem recht machen will, bleibt unkonkret, unverbindlich und schwammig. „Wir sind keine heftigen Konflikte innerhalb des Unternehmens gewohnt. Neue Werte brauchen heftige Konflikte, die einem Mindestmaß an liberaler Demokratie verpflichtet bleiben.“[2]

Deshalb entwickeln Sie neue Kompetenzen! Nutzen Sie jeden Werteverstoß als Chance zu lernen! Machen Sie (sich) klar, was ab jetzt nicht mehr akzeptiert wird! Das wirkt für die Personen, die in ihrer Komfortzone verharren möchten, radikal. Seien Sie gerade deshalb konsequent, aber bleiben Sie sachlich! Ihre Sache ist die Wertekultur.

Neue Kompetenzen zu entwickeln bedeutet: Sie machen sich mit Ihrer Wertekultur und den Widerständen vertraut. Sie haben am Ende eine gute Argumentationstechnik. Ihr Vorteil: Werte sind nicht verhandelbar. Das ist anfänglich nicht weniger anstrengend und erfordert viel Energie und Entschiedenheit. Je verlässlicher Sie sich der kulturellen Transformation mit mutiger Konsequenz widmen, umso mehr Vertrauen entsteht im Unternehmen.

Durch Vertrauen entstehen kulturelle Keimzellen in der Organisation. Das sind Verbündete im Geiste. Kollegen, für die die neue Wertekultur eine Herzensangelegenheit ist – nicht zwingend Führungskräfte. Stellen Sie diese „Keimzellen“ unter ihren persönlichen Schutz und kümmern Sie sich um deren Probleme! Gerade in der Anfangsphase beim Aufbau einer Wertekultur geht es diesen Kollegen wie Ihnen – das Unverständnis und der Widerstand sind größer als die Zustimmung.

Seien Sie konsequent!

Eine Wertekultur, die jeder nach Belieben und eigenen Ansichten interpretieren und leben kann, ist wertlos und unwirksam.

Eine wirksames Leitbild umfasst deshalb nicht nur Werte. Zudem sind Prozesse festzulegen. Diese werden unbürokratisch in Gang gesetzt, wenn Werte missachtet werden.

Die richtige Vorstellung von correctio fraterna ist: Die Kollegen weisen sich gegenseitig zurecht – nicht der Chef. Dies erfolgt unter vier Augen. Wenn es jedoch keine Wirkung zeigt, dann ist ein klarer und einfacher Eskalationsprozess erforderlich:

  1. Gespräch unter vier Augen
  2. Gespräch unter Zeugen
  3. Gespräch mit dem Werterat
  4. Ausschluss aus der Organisation

Einen vergleichbaren Eskalationsprozess hatte bereits der Hl. Benedict in seinem Regelwerk vorgesehen.[3]

Damit wird die Wertekultur strukturell stabilisiert und in ihrer Wirksamkeit von einzelnen Personen (z.B. einem Gründer) unabhängig.

Werterat

Bilden Sie einen „Werterat“ als Gremium, um Werte in Ihrem Leitbild bei Bedarf zu konkretisieren und Entscheidungen über Konsequenzen bei schwerwiegenden Werteverletzungen zu treffen. Legen Sie Meetings fest, die regelmäßig stattfinden und bei denen Auffälligkeiten zur Wertekonformität besprochen werden! Und verankern Sie einen softwaregestützten normativen Managementregelkreis, der alle Mitarbeiter und Führungskräfte ermöglicht Feedback zu geben! Nicht als Fremdkontrolle, sondern als Selbstkontrolle der Eigenverantwortung.

Dieses Prozedere dient einerseits dem Zweck, dem Führen mit Werten vor aller Augen eine angemessene Bedeutung zu verleihen und andererseits einen verlässlichen Rahmen im Sinne eines forum internum[4]  festzulegen, wenn es darauf ankommt, seinen Werten treu zu bleiben und sich am Ende von untragbaren Personen zu trennen.

Wenn Sie neue Werte konsequent leben, dann wird dieser Schritt unausweichlich. Erst dann, wenn Sie diesen Schritt das erste Mal vollzogen haben, wird sich Ihre Wertekultur wahrhaft entwickeln. Dann wird der Wert von Werten für jeden konkret begreifbar.

„Quidquid agis, prudenter agas et respice finem.“ Was auch immer du tust, tue es gut und bedenke das Ende.

 

[2] Christoph Möllers: "Freiheit kann nur durch langfristiges Denken geschützt werden",  Augsburger Allgemeine

[3] Regula Benedicti, Kap 13.

[4] Im Sinne des Art. 4 I, II GG, welches die Freiheit der Bildung einer Wertegemeinschaft ermöglicht,  eine wertebasierte Steuerung von Entscheidungen innerhalb der Organisation als bindend und verpflichtend erklärt, sowie eine individuelle Verantwortlichkeit für das Handeln schafft.

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1 Comment

  1. […] Teil II dieses Beitrags vertiefen wir anhand weiterer Erfolgsursachen mit Praxisbeispielen den Aufbau einer Wertekultur. […]

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