China alt neu

Die China AG – Nie mehr „Stuck in the middle“!

Der kaiserliche CEO der China AG ist Staatspräsident Xi Jingping. Seit seiner Machtübernahme im Jahr 2013 führt er China mit einer klaren Vision 2049. Ein zentrales Element der Entwicklungsstrategie Chinas ist die sogenannte Belt and Road Initiative (BRI), oft auch Neue Seidenstraße genannt. Geplanter Fertigstellungstermin ist das Jahr 2049. BRI wird durch eine lange Liste weiterer Projekte wie „Made in China 2025“ und die „Strategie des doppelten Wirtschaftskreislaufs“ flankiert.

Warum das Jahr 2049? In diesem Jahr wird die Volksrepublik China 100 Jahre alt. Bis dahin soll der „chinesische Traum“ in Form einer „imposanten Wiederauferstehung der chinesischen Nation“ in Erfüllung gehen. Es kann nur vermutet werden: Ein historischer Zeitpunkt der Vergeltung für 100 Jahre nationale Demütigung nach dem Vertrag von Nanjing 1842, der die Annexion von Hong Kong und Geldleistungen umfasste, die China Zug um Zug große Teile der staatlichen Souveränität beraubten. Die Plünderung und Zerstörung des kaiserlichen Sommerpalastes 1860 waren ein weiterer Höhepunkt der Demütigung von China, das sich bis dahin als Zentrum der Welt verstand. Die Vision 2049 umfasst nicht weniger, als China für alle sichtbar wieder genau dorthin zu führen – in das Zentrum. Und um das Zentrum herum soll die Welt am Gürtel (BIP) von China hängen. Konkretisiert: Die China AG als produzierender Weltmarktführer in allen Schlüsselmärkten – die Welt als Kunde.

Folgender Auszug aus der Rede von Xi Jinping am 1. Juli 2021, dem 100. Jahrestag der Gründung der Kommunistischen Partei Chinas, vor 70.000 Gästen lässt keinen Zweifel an der Entschlossenheit und den Mitteln, die Vision 2049 zu erreichen:

Das chinesische Volk wird es niemals ausländischen Kräften erlauben, uns zu schikanieren, zu unterdrücken oder zu versklaven. Wer das wagt, dem wird an der Großen Mauer aus Stahl, geschmiedet von 1,4 Milliarden Chinesen, der Kopf blutig geschlagen.

Die Kunst des Krieges

Das Buch „Die Kunst des Krieges“ des chinesischen Strategen Sunzi gilt als frühestes Buch über Strategie und ist bis heute eines der bedeutendsten Werke zu diesem Thema. So schreibt Sunzi: „Jede Kriegsführung beruht auf Täuschung. Wenn wir also fähig sind, anzugreifen, müssen wir unfähig erscheinen […]; wenn wir nahe sind, müssen wir den Feind glauben machen, dass wir weit entfernt sind, wenn wir weit entfernt sind, müssen wir ihn glauben machen, dass wir nahe sind.“

Vor diesem Hintergrund schreibt Axel Dorloff, ARD Korrespondent aus Peking:

Wenn es um das Mega-Projekt ‚Neue Seidenstraße‘ geht, ist China selten um große Worte verlegen. Den wirtschaftlichen Austausch weltweit verbessern, heißt es dann. Oder: den Wohlstand aller Länder erhöhen. Und natürlich auch: die ‚Neue Seidenstraße‘ als goldener Weg zum gemeinsamen, globalen Aufschwung.

Die Ergebnisse sind ernüchternd: Nur sehr wenige EU-Firmen profitieren von Aufträgen im Rahmen der Initiative „Neue Seidenstraße“. Chinas Mega-Projekt ist bislang ein Projekt von Chinesen für Chinesen. Seidenstraße als Einbahnstraße.

In diesem Kontext ist auch die Unabhängigkeitsstrategie des doppelten Wirtschaftskreislaufs zu sehen. Eine Teilstrategie die am 29. Oktober 2020 als Teil des 14. Fünfjahresplans (2021 bis 2025) von der Kommunistischen Partei Chinas veröffentlicht wurde.

Wird diese Teilstrategie der Vision 2049 umgesetzt – und davon muss ausgegangen werden – dann sichert sich China in allen relevanten Schlüsselmärkten die Marktführerschaft für „die nächsten 100 Jahre“. Warum und wie ist das möglich?

Das strategische 1 x 1 – „Stuck in the middle“ vermeiden

„Stuck in the middle“ bedeutet so viel wie „sich zwischen zwei Stühle setzen“ oder „sich in der ‚toten Mitte‘ zu positionieren“. Der eine Stuhl steht für Differenzierung, der andere für Kostenführerschaft. Entweder Sie sind in der Lage, bei günstigsten Preisen immer noch Geld zu verdienen, oder Sie bieten Ihren Kunden einen ausreichend großen Mehrwert, für den der Kunde bereit ist, mehr Geld zu bezahlen.

Wer sich von seinem Wettbewerb weder durch den Preis, noch durch Qualität differenziert, positioniert sich in einem wahrnehmungslosen Bereich – der zukunftslosen „toten Mitte“. Diese Unternehmen sind weder billig, noch bieten sie ihren Kunden einen ausreichend klaren Mehrwert. Diese Unternehmen sind getrieben von denen, die das Gleiche besser machen und denen, die das Gleiche billiger machen.

Dabei ist der Zusammenhang zu beachten, dass die Kostenführerschaft und die Marktführerschaft in globalen Märkten untrennbar miteinander verbunden sind. Der Weg von der Differenzierung in die Marktführerschaft birgt die Gefahr, seine kundenspezifischen Mehrwerte durch immer größeres Mengenvolumen in Folge hoher Standardisierung zu verlieren. Andererseits ist erst ab einem ausreichend großen Marktanteil die Chance gegeben, trotz günstiger Preise über das Mengenvolumen wieder ausreichend Gewinn zu erwirtschaften. Auf dem Weg von der Differenzierung hin zur Marktführerschaft ist das Tal der „toten Mitte“ zu überwinden.

Mit den Voraussetzungen, welche Xi Jingping in den letzten 10 Jahren geschaffen hat, gelingt es Unternehmen in China zunehmend einfacher, die tote Mitte zu überspringen. Sie gehen noch einen Schritt weiter und schaffen die strategische Quadratur des Kreises. Eine hybride Strategie der günstigsten Preise verbunden mit einer Strategie der Marktführerschaft und gleichzeitig die Steigerung der Innovationskraft, um sich nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren.

Unterschiedliche wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen

Stellen Sie sich vor, Sie können in Ihrem vertrauten Heimatmarkt auf eine verlässliche Lieferkette zurückgreifen und Sie haben dazu noch die Chance, mehr als 80 Prozent des Weltmarktvolumens in ihrem Stammwerk zu produzieren. Da Ihr Heimatmarkt das größte Wachstumspotenzial hat, setzen Sie 40 bis 60 Prozent vor Ihrer Haustüre ab. Die Komplexität der Globalisierung, wie die weltweite Logistik wird von Ihrer Konzernmutter, der „China AG“, so reduziert, dass Sie sich als kleines, mittleres oder großes Unternehmen zunehmend auf Ihre Kernkompetenzen fokussieren können. Sie können aus Ihrer Heimat in die Welt über eine performante Einbahnstraße liefern. Sie müssen sich nicht darum kümmern, dass es für Wettbewerber sehr schwer ist, vor Ihrer Haustüre aktiv zu werden.

So haben Sie mit viel Engagement und einer guten Organisation die besten Voraussetzungen, durch einfache Marktzugänge enorme Absatzmengen und in Folge die Kostenführerschaft in Ihrem Weltmarkt zu erreichen. Gleichzeitig entsteht um Sie herum ein innovationsförderliches Umfeld. Ihre Konzernmutter denkt intensiv darüber nach, was Sie benötigen, um Ihre Innovationskraft zu stärken und schafft Ihnen diese Voraussetzungen, damit Sie jedem Wettbewerber weltweit die Stirn bieten können. Fehlen Ihnen spezifische Informationen über Interna von Wettbewerbern, dann werden diese unkompliziert und schnell beschafft.

Szenenwechsel: Deutscher Mittelstand. Die aggressive Preispolitik Ihres chinesischen Wettbewerbers setzt Sie unter Kostendruck und frisst Ihre Marge auf. Für Forschung, Entwicklung und neue Anlagen ist immer weniger finanzieller Spielraum vorhanden. Der Datenschutz und weitere Regularien kosten Sie am Ende des Monats mehr Zeit, als Sie für den Kunden und neue Innovationen aufbringen konnten.

Sie haben Produktionsstätten in China errichtet, um Zugang zum chinesischen Markt zu bekommen. Was Sie vom günstigeren lokalen Wettbewerber unterscheidet, sehen Sie sechs Monate später als Muster bei Ihrem Kunden – aber nicht von Ihnen. Weitere 6 Monate später erhalten Sie eine Unterlassungsklage wegen einer Patentverletzung von Ihrem chinesischen Wettbewerber.

Die wirtschaftlichen Risiken der China AG

Seit 1953 legt Chinas Staats- und Parteiführung alle fünf Jahre einen Fünfjahresplan „wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen“ fest. Die von Staatspräsident Xi Jinping formulierte „Strategie des doppelten Wirtschaftskreislaufs“ hat das Ziel, die Unabhängigkeit von Importen zu erreichen, um Lieferketten in Krisensituationen aufrechterhalten zu können. Dazu sollen mittelfristig alle zentralen Industrie- und Dienstleistungen, die bislang noch an Standorten außerhalb von China realisiert werden, direkt nach China verlagert werden.

Der wachsende Binnenmarkt in China animiert weltweit alle relevanten Marktteilnehmer, direkt in China zu produzieren. Das Marktpotenzial wird wie von selbst dafür sorgen, dass alle zur Umsetzung der wirtschaftspolitischen Masterstrategie erforderlichen Unternehmen bis 2025 in China ansässig sind. China wird damit hundert Prozent unabhängig und autark, indem alle benötigten Technologien, Kernkompetenzen und Produktionskapazitäten in China verfügbar sind.

Nach der Umsetzung der Masterstrategie entstehen nicht absehbare Risiken für alle Unternehmen außerhalb Chinas und ausländische Firmen, die in China produzieren:

  1. Für internationale Unternehmen ist mit der Strategie des doppelten Wirtschaftskreislaufs nur noch ein Platz vorgesehen, wenn sie sich der ökonomischen und politischen Logik Chinas unterwerfen. Trumps „First“-Ideologie ist bereits heute Realität der China AG.
  2. Aufgrund des in China generierten Marktvolumens kann die Strategie der Kostenführerschaft am Ende nur noch vom Standort China aus erfolgreich realisiert werden.
  3. Die Innovationsführerschaft chinesischer Firmen wird durch gezielte Zukäufe, aus eigener Kraft oder mittelbar nach Beseitigung der Wettbewerber nach der Umsetzung der Kostenführerschaft erreicht.
  4. Bestimmt China, dass Rohstoffe oder Zulieferteile wie Computerchips im chinesischen Wirtschaftskreislauf benötigt werden, dann stehen die Bänder in der Automobilindustrie oder anderen Branchen in Europa still.
  5. Die Neue Seidenstraße dient als Einbahnstraße für die Warenversorgung von in China produzierten Produkten in die Welt. Für eine Zulieferung von Produkten und Dienstleistungen hat China nach Umsetzung der Unabhängigkeitsstrategie keinen relevanten Bedarf mehr.
  6. Wer garantiert, dass nach einem iterativen staatlichen Selektionsprozess am Ende nur noch chinesisch geführte Unternehmen den inneren Wirtschaftskreislauf absichern?
  7. Ein Trend in Europa ist, dass der Anteil an chinesischen CEOs und Top-Führungskräften überproportional steigt. Der Grund: hierzulande fehlen zunehmend der Ehrgeiz, die Ausdauer und der Wille zum Verzicht auf Freizeit und Privatleben. Die Folge: Der „äußere Wirtschaftskreislauf“ wird mittelfristig auch von Chinesen bestimmt.

Es ist zu vermuten, dass die Strategen in den deutschen Konzernzentralen diese Risiken erkannt haben. Wahrnehmbar ist, dass die Aufmerksamkeit der Strategen ungebrochen auf die kurz- und mittelfristigen Umsatz- und Absatzpotenziale in China gerichtet ist. Die Hälfte des Umsatzes macht VW bereits in China.

Das Germany Trade & Invest (GTAI), die Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Bundesrepublik Deutschland, schreibt dazu: „Ein hoher Absatzanteil in China ist ein Segen – und ein Fluch zugleich.“

Die Strategie von Xi Jingping geht auf. Kein international tätiges Unternehmen kann China und seine Märkte ignorieren. Es geht aus der Perspektive der Unternehmen nicht ohne, sondern immer nur mit China. Bis der Zeitpunkt kommt, an dem es aus der Perspektive von China nur noch mit China ohne die anderen geht.

Weitere Risiken

Die Studie „How China Lends“ zeigt auf, wie die China AG vertragspolitische Spielräume nutzt, um ihre Kunden und Partner in eine langfristige Abhängigkeit zu treiben. Der Geist des Vertrags von Nanjing mit modernen Mitteln ist unübersehbar. Allein unter den großen Staaten, die im Rahmen der Belt and Road Initiative Infrastruktur bauen, befinden sich mit Pakistan, Äthiopien, Kenia, Sri Lanka oder Belarus Länder, in denen chinesische Schulden zehn Prozent oder mehr des Bruttoinlandsproduktes ausmachen.

Die China AG tritt nicht nur als Betreiber von Infrastrukturen wie See- und Flughäfen oder Eisenbahnstrecken auf, um ihren Warenfluss von China in die Welt zu organisieren. Sie übernimmt, wie in der Hauptstadt Serbiens, systematisch kritische Infrastrukturen wie die Energie- und Wasserversorgung. Zudem stellen die Chinesen in Belgrad den größten privaten Sicherheitsdienst, der in Polizeiuniform mit der lokalen Polizei auf Augenhöhe agiert und Sicherheit gewährleisten, indem sie die Stadt über Kameras mit Gesichtserkennungsfunktion total überwachen.

Ein Vorgehen ganz im Sinne des Strategen Sunzi:

Es ist am besten, die Strategie des Feindes zu vereiteln, am zweitbesten, die Bündnisse des Feindes aufzubrechen, erst an dritter Stelle folgen Kämpfen und Siegen.

Chinesisch „Miànzi“ (面子) bedeutet wörtlich übersetzt „Gesicht“. Man kann sein (wahres) Gesicht zeigen oder verstellen, man kann es verlieren und erlangen. Wohl das Unangenehmste überhaupt, das einem Chinesen passieren kann, ist der Gesichtsverlust.

Um weitere Risiken der China AG abschätzen zu können oder zumindest eine vage Vorstellung davon zu bekommen, was wohl die folgenden und zukünftigen Handlungen von Xi Jingping sein könnten, ist folgende Überlegung hilfreich: Welcher Zustand muss aus der Perspektive der Chinesen eintreten, um ihren Gesichtsverlust auszugleichen und den Respekt wieder herzustellen, der durch den verlorenen ersten und zweiten Opiumkrieg und die damit verbunden drakonischen Reparationsleistungen zerstört wurde?

Rückblick und Aufforderung

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts gab es die „Deutschland AG“, ein Netzwerk von Verflechtungen zwischen großen Banken, Versicherungen und Industrieunternehmen. Deutsche Bank und die Allianz, mit ihren großen Industriebeteiligungen GHH, MAN, Veba, VIAG, Thyssen AG, Krupp AG, Klöckner-Werke, Ruhrkohle, Volkswagen, Preussag, BASF, Hoesch, Ruhrgas AG oder Mannesmann.

Dem Netzwerk wurde unterstellt, dass die Verflechtungen ein abgestimmtes Verhalten zulasten Dritter erzeugten, Wettbewerb behinderten und einen koordinierten Einfluss auf wirtschaftspolitische Entscheidungen ermöglichten. Deshalb wurde Anfang der 1990er Jahre dieses Netzwerk systematisch zerschlagen. Was hätten 30 Jahre konsequente Netzwerkarbeit heute für einen Mehrwert, um China auf Augenhöhe begegnen zu können? Ein Netzwerk von Unternehmen, welches sich den Werten von Freiheit und Demokratie verpflichtet fühlt, in dem politischer Einfluss verankert ist. Ein Netzwerk, welches sich auf den globalen und internationalen Wettbewerb konzentrieren und langfristige wirtschaftspolitische Strategien verfolgen könnte. Banken, die sich um ihr Kerngeschäft kümmern könnten und nicht darüber nachdenken müssen, mit Cum-Ex-Geschäften staatsschädigend ihre Profitabilität zu verbessern.

Ein Unternehmen allein hat keine Chance gegen die China AG. Eine neue Deutschland AG wird nicht ausreichen. Es ist bereits fünf nach 12 für eine Europa AG. Welche Einschätzungen haben die Geheimdienste? Treffen die Fehleinschätzungen zu den Taliban in Afghanistan unter komplexeren Rahmenbedingungen auch auf China zu? Wir müssen neu denken und schnell handeln. Erst wenn Deutschland gemeinsam mit den europäischen und internationalen Partnern über den Horizont der Chinesen, das Jahr 2049, ernsthaft hinausdenken und eine eigene tragfähige Vision entwickeln und umsetzen, wird es möglich, mit der China AG in 20 Jahren auf Augenhöhe zu sprechen.

Fazit

Eine scheinbar aussichtlose Situation erfordert eine Vision, die langfristig genug ist, um einen besseren Zustand zu erreichen. Einen Zustand, der Sinn macht. Aufgrund der Rahmenbedingungen vor hundert Jahren war die Situation für China aussichtslos schlecht – der Stolz und Sinn des Lebens schien zerstört zu sein. Der Wendepunkt kam in den ersten zwanzig Jahren des 21. Jahrhunderts. Wie Phönix aus der Asche verzeichnete China ein beispielloses Wirtschaftswachstum. Im Durchschnitt wuchs die chinesische Wirtschaftskraft von 2000 bis einschließlich 2019 jährlich um 8,9 Prozent. Neben der Verdopplung des chinesischen Anteils am Welthandel versechsfachte sich das Bruttoinlandsprodukt innerhalb dieser Zeit, sodass China gegen Ende jenes Zeitraums zur zweitgrößten Volkswirtschaft der Welt herangewachsen war. Das hatte positive Auswirkungen auf die Lebensqualität von mehr als 200 Millionen Chinesen, die aus absoluter Armut aufstiegen. Die Chinesen hatte wieder ein klares langfristiges Ziel vor Augen, welches Sinn machte.

In einer aussichtlosen Situation sagte der weltweit anerkannte Neurologe und Psychiater Viktor Emil Frankl: „Es ist keine Schande, sein Ziel nicht zu erreichen, aber es ist eine Schande, kein Ziel zu haben!“ Er war überzeugt: „Sinn muss gefunden werden, kann nicht erzeugt werden. Sinn geben würde auf Moralisieren hinauslaufen. Und die Moral im alten Sinn wird bald ausgespielt haben. Über kurz oder lang werden wir nämlich nicht mehr moralisieren, sondern die Moral ontologisieren – Gut und Böse werden nicht definiert werden im Sinne von etwas, das wir tun sollen beziehungsweise nicht tun dürfen, sondern gut wird uns dünken, was die Erfüllung des einem Seienden aufgetragenen und abverlangten Sinnes fördert, und für böse werden wir halten, was solche Sinnerfüllung hemmt.“

In diesem Verständnis sehen die Chinesen ihre Sinnerfüllung darin, in Hong Kong die chinesischen Regeln durchzusetzen. Sie sehen Sinn darin, die vom deutschen Kaiser Wilhelm II. geprägte Aussage auf China zu übertragen: „Am chinesischen Wesen mag die Welt genesen.“ Geschichte wiederholt sich.

Heute schauen Europa und die Welt auf die Macht von China. Die Situation ist jedoch noch nicht vergleichbar mit China vor hundert Jahren, sondern eher Ende des 20. Jahrhunderts. Nach Viktor Frankel werden wir in Europa die Situation jedoch erst überwinden, wenn wir einen Sinn gefunden haben und daraus eine Vision entstanden ist. Jammern ist genauso sinnlos wie abwarten oder den Kopf in den Sand zu stecken. Mut und Vorstellungskraft sind angesagt.

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