Klassische Planung beruht darauf, mit Vergangenheitsdaten die Zukunft hochzurechnen. Dabei wird versucht, möglichst viele ZusammenhÀnge und bekannte Regeln in das Rechenwerk einzubringen. Ein moderneres Beispiel fÌr einen solchen Planungsansatz ist zum Beispiel die "Predictive Analytics" im Rahmen von Business Intelligence-Softwarelösungen. Auch wenn die dahinterstehende Vorgehensweise scheinbar sehr ausgefeilt ist, hat sie doch einen entscheidenden Nachteil: Planung wird aus der Vergangenheit heraus betrieben.

Erfolgversprechender ist ein Ansatz, den bereits Frederic Vester 1980 in seinem Buch "Neuland des Denkens" beschrieben hat: Ausgehend von einem klaren Bild der erwï¿œnschten Zukunft werden ï¿œberlegungen angestellt, was und wie geï¿œndert werden muss, um dieses Zukunftsbild, diesen zukï¿œnftigen Zustand, zu erreichen. Dabei geht es um Verhaltensweisen und Prozesse, und wie sie heute und morgen geï¿œndert werden mï¿œssen. Der entscheidende Unterschied: Planung wird aus der Zukunft abgeleitet betrieben.

Die mannigfachen Vorbehalte gerade in mittelstï¿œndischen Unternehmen gegenï¿œber systematischer Planungsarbeit erfordern ein Umdenken. Die Einfï¿œhrung einer systematischen Planung kann nur in Schritten entsprechend dem Reifegrad erfolgreich sein und positive Wirkungen entfalten. Zuerst muss das grundlegende Verstï¿œndnis und Vertrauen gegenï¿œber dem neuen Planungsansatz gewonnen werden, dann ein Stufenplan fï¿œr die Umsetzung erarbeitet werden. Im nachfolgenden Artikel werden zunï¿œchst die Denkweisen und Prinzipien des neuen Planungsansatzes erlï¿œutert, im zweiten und dritten Abschnitt der Bezug zum Reifegrad der Fï¿œhrungskultur hergestellt, zusammen mit Vorschlï¿œgen fï¿œr unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Einfï¿œhrung. Zum Schluss werden die Vorteile der neuen Vorgehensweise zusammengefasst.

Planung aus der Zukunft ableiten statt aus der Vergangenheit

In vielen Unternehmen unterschiedlicher Grￜￜenordnung wird Planung als notwendiges ￜbel betrachtet und betrieben. Insbesondere in mittelstￜndischen Unternehmen wird geplant, damit Zahlen fￜr die Bank vorgelegt werden kￜnnen und Auditoren aller Art geforderte Unterlagen erhalten. Mit mehr oder weniger altbekannten Methoden werden die Zahlen der Vergangenheit auf die Zukunft hochgerechnet. Dabei versucht man, die in der Vergangenheit gewonnenen Erfahrungen in Regeln zu fassen und diese Regeln auf die Hochrechnungen anzuwenden. Fￜr dieses Vorgehen gibt es eine sehr anschauliche und drastische Kritik: Anstelle durch die Frontscheibe des Autos sein Ziel im Auge zu behalten, schaut man in den Rￜckspiegel und versucht, aus der bisher gefahrenen Strecke den kￜnftigen Kurs abzuleiten.

Auch noch so ausgefeilte neuere Methoden wie zum Beispiel die "Predictive Analytics" im Rahmen von Business Intelligence-Softwarelï¿œsungen lï¿œsen nicht diesen grundsï¿œtzlichen Konflikt. Auch eine grundsï¿œtzliche Orientierung an der Gegenwart, reprï¿œsentiert durch extrem zeitnahes Reporting der Geschï¿œftszahlen, im Bild vergleichbar dem stï¿œndigen Blick aus der Seitenscheibe auf den Fahrbahnrand, ist zwar fï¿œr die aktuelle Steuerung hilfreich und notwendig, bringt aber keine Substanz fï¿œr eine mittel- oder langfristige strategische Planung.

Nun ist es nicht so, dass man aus der Vergangenheit nichts lernen kￜnnte, eine treffende Analyse der Vergangenheit und die realistische Einschￜtzung der Gegenwart liefern immer den Bezugspunkt fￜr die Planung. Die wirklich wichtigen Impulse kommen aber aus der Zukunft. Nur wer bereit ist, sich ein klares Bild von den angestrebten kￜnftigen Zustￜnden zu machen, wird erfolgreich planen lernen. Frederic Vester ￜberschreibt in seinem Buch "Neuland des Denkens" [1] ein Kapitel mit ￜAus der Zukunft fￜr die Vergangenheit lernenￜ. Er beschreibt darin unter anderem zwei grundsￜtzliche Wege des Planen und Handelns. Der erste Weg, der herkￜmmlich genommen wird, ist von der Vergangenheit bestimmt. Man handelt, wenn ein Problem aufgetreten ist - mit der Folge, dass als Lￜsung eigentlich nur noch Korrekturen mￜglich sind. Er nennt folgende Beispiele:

• Wenn die Universitï¿œten voll sind, schafft man einen Numerus clausus.
• Wenn Abgase uns krank machen, geht man an die Umweltschutzgesetze.
• Wenn die Energie knapp wird, ï¿œberlegt man sich Sparmaï¿œnahmen.

Die Ursache des Handelns wï¿œrde dabei jeweils in bereits geschehenen Vorgï¿œngen liegen. Die zu ergreifenden Maï¿œnahmen lieï¿œen kaum noch eine Freiheit und wï¿œrden damit gleich wieder die kï¿œnftige Entwicklung festlegen, die sich damit wieder aus der Vergangenheit ergibt.

Der andere Weg wï¿œre, das Planen von der Zukunft her bestimmen zu lassen, von Ereignissen - erwï¿œnschten oder unerwï¿œnschten - auszugehen, die noch nicht stattgefunden haben. Frederic Vester charakterisiert dies als das erfolgreichere, weil kybernetische Modell. In der Netzplanung stelle man zum Beispiel ein in der Zukunft mï¿œgliches Problem dar und fragt sich, wie man es vermeiden kï¿œnnte. In einer Art Zeitumkehr wï¿œrde man sich schrittweise rï¿œckwï¿œrts bewegen, bis man bei der heutigen Situation angekommen sei.

Anstelle Symptome zu kurieren, setzt man sich systematisch mit den Ursachen auseinander und analysiert dabei, welche Verhaltensweisen und Prozesse geï¿œndert werden mï¿œssen, damit sich die gewï¿œnschten Zukunftsvorstellungen, die gewï¿œnschten Zustï¿œnde in der Zukunft einstellen. Abbildung 1 zeigt, wie man ausgehend von den Vorstellungen ï¿œber die Zukunft, die in der Vision des Unternehmens zusammengefasst sind, schrittweise die notwendigen ï¿œnderungen erarbeitet. Abbildung 1: Planung aus der Zukunft heraus