Klassische Planung beruht darauf, mit Vergangenheitsdaten die Zukunft hochzurechnen. Dabei wird versucht,
möglichst viele Zusammenhänge und bekannte Regeln in das Rechenwerk einzubringen. Ein moderneres Beispiel
für einen solchen Planungsansatz ist zum Beispiel die "Predictive Analytics" im Rahmen von Business
Intelligence-Softwarelösungen. Auch wenn die dahinterstehende Vorgehensweise scheinbar sehr ausgefeilt ist,
hat sie doch einen entscheidenden Nachteil: Planung wird aus der Vergangenheit heraus betrieben.
Erfolgversprechender ist ein Ansatz, den bereits Frederic Vester 1980 in seinem Buch "Neuland des Denkens"
beschrieben hat: Ausgehend von einem klaren Bild der erwünschten Zukunft werden Überlegungen angestellt,
was und wie geändert werden muss, um dieses Zukunftsbild, diesen zukünftigen Zustand, zu erreichen. Dabei
geht es um Verhaltensweisen und Prozesse, und wie sie heute und morgen geändert werden müssen. Der
entscheidende Unterschied: Planung wird aus der Zukunft abgeleitet betrieben.
Die mannigfachen Vorbehalte gerade in mittelständischen Unternehmen gegenüber systematischer Planungsarbeit
erfordern ein Umdenken. Die Einführung einer systematischen Planung kann nur in Schritten entsprechend dem
Reifegrad erfolgreich sein und positive Wirkungen entfalten. Zuerst muss das grundlegende Verständnis und
Vertrauen gegenüber dem neuen Planungsansatz gewonnen werden, dann ein Stufenplan für die Umsetzung
erarbeitet werden. Im nachfolgenden Artikel werden zunächst die Denkweisen und Prinzipien des neuen
Planungsansatzes erläutert, im zweiten und dritten Abschnitt der Bezug zum Reifegrad der Führungskultur
hergestellt, zusammen mit Vorschlägen für unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Einführung. Zum Schluss
werden die Vorteile der neuen Vorgehensweise zusammengefasst.
Planung aus der Zukunft ableiten statt aus der Vergangenheit
In vielen Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung wird Planung als notwendiges Übel betrachtet und
betrieben. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen wird geplant, damit Zahlen für die Bank vorgelegt
werden können und Auditoren aller Art geforderte Unterlagen erhalten. Mit mehr oder weniger altbekannten
Methoden werden die Zahlen der Vergangenheit auf die Zukunft hochgerechnet. Dabei versucht man, die in der
Vergangenheit gewonnenen Erfahrungen in Regeln zu fassen und diese Regeln auf die Hochrechnungen anzuwenden.
Für dieses Vorgehen gibt es eine sehr anschauliche und drastische Kritik: Anstelle durch die Frontscheibe des
Autos sein Ziel im Auge zu behalten, schaut man in den Rückspiegel und versucht, aus der bisher gefahrenen
Strecke den künftigen Kurs abzuleiten.
Auch noch so ausgefeilte neuere Methoden wie zum Beispiel die "Predictive Analytics"
im Rahmen von Business
Intelligence-Softwarelösungen lösen nicht diesen grundsätzlichen Konflikt. Auch eine grundsätzliche Orientierung
an der Gegenwart, repräsentiert durch extrem zeitnahes Reporting der Geschäftszahlen, im Bild vergleichbar dem
ständigen Blick aus der Seitenscheibe auf den Fahrbahnrand, ist zwar für die aktuelle Steuerung hilfreich und
notwendig, bringt aber keine Substanz für eine mittel- oder langfristige strategische Planung.
Nun ist es nicht so, dass man aus der Vergangenheit nichts lernen könnte, eine treffende Analyse der Vergangenheit
und die realistische Einschätzung der Gegenwart liefern immer den Bezugspunkt für die Planung. Die wirklich
wichtigen Impulse kommen aber aus der Zukunft. Nur wer bereit ist, sich ein klares Bild von den angestrebten
künftigen Zuständen zu machen, wird erfolgreich planen lernen. Frederic Vester überschreibt in seinem Buch "Neuland des Denkens" [1] ein Kapitel mit »Aus der Zukunft für die Vergangenheit lernen«. Er beschreibt darin unter
anderem zwei grundsätzliche Wege des Planen und Handelns. Der erste Weg, der herkömmlich genommen wird, ist von der
Vergangenheit bestimmt. Man handelt, wenn ein Problem aufgetreten ist - mit der Folge, dass als Lösung eigentlich
nur noch Korrekturen möglich sind. Er nennt folgende Beispiele:
- Wenn die Universitäten voll sind, schafft man einen Numerus clausus.
- Wenn Abgase uns krank machen, geht man an die Umweltschutzgesetze.
- Wenn die Energie knapp wird, überlegt man sich Sparmaßnahmen.
Die Ursache des Handelns würde dabei jeweils in bereits geschehenen Vorgängen liegen. Die zu ergreifenden Maßnahmen
ließen kaum noch eine Freiheit und würden damit gleich wieder die künftige Entwicklung festlegen, die sich damit
wieder aus der Vergangenheit ergibt.
Der andere Weg wäre, das Planen von der Zukunft her bestimmen zu lassen, von Ereignissen
- erwünschten oder
unerwünschten - auszugehen, die noch nicht stattgefunden haben. Frederic Vester charakterisiert dies als das
erfolgreichere, weil kybernetische Modell. In der Netzplanung stelle man zum Beispiel ein in der Zukunft mögliches
Problem dar und fragt sich, wie man es vermeiden könnte. In einer Art Zeitumkehr würde man sich schrittweise rückwärts
bewegen, bis man bei der heutigen Situation angekommen sei.
Anstelle Symptome zu kurieren, setzt man sich systematisch mit den Ursachen auseinander und analysiert dabei, welche
Verhaltensweisen und Prozesse geändert werden müssen, damit sich die gewünschten Zukunftsvorstellungen, die gewünschten
Zustände in der Zukunft einstellen. Abbildung 1 zeigt, wie man ausgehend von den Vorstellungen über die Zukunft,
die in der Vision des Unternehmens zusammengefasst sind, schrittweise die notwendigen Änderungen erarbeitet.
Abbildung 1: Planung aus der Zukunft heraus