In der Unternehmenspraxis scheitern Rückkopplungs-Systeme oft an vier Hürden:
1. Es ist kein unmittelbarer Nutzen für die Informations-Geber erkennbar.
2. Der Aufwand für die Eingabe ist hoch.
3. Der Overhead für die Verwaltung der Einträge ist hoch.
4. Die subjektiven Rückmeldungsdaten werden als nicht valide abgewertet.

Mit einem zielbasierten Führungssystem können diese Hürden sehr leicht überwunden werden und es kann großer Nutzen aus den Rückmeldungen der Vorgesetzten und Mitarbeiter gezogen werden. Sie werden auf eine Weise strukturiert, dass Zielverantwortliche mit nur fünf Minuten Aufwand pro Ziel ihre Rückmeldung geben können. Der Zielverantwortliche ruft im unterstützenden System Vision.iC^® das jeweilige Ziel auf, trägt den Zielfortschritt direkt in ein Zustandprofil ein und wählt eine der Ampelfarben grün, gelb oder rot für seine Prognose aus, ob das Ziel erreicht werden kann. Im Falle von gelb (Zielerreichung gefährdet) oder rot (Zielerreichung nicht möglich) trägt er einige wenige Sätze als Begründung für die Prognose ein.

Die Herausforderung ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, relevante Informationen über das externe und interne Wirkungsumfeld frühzeitig und ungeschönt sowie zielbezogen in dem Zielsystem zu erfassen. Der Nutzen für den Mitarbeiter, dies jeden Monat zu jedem Ziel zu tun, ist sehr groß. Jeder Mitarbeiter muss sich einmal pro Jahr in einem Zielerreichungsgespräch bei seinem Vorgesetzten gut präsentieren. Mit nur fünf Minuten Zusammenfassung pro Ziel kann der Mitarbeiter einmal pro Monat seine Kompetenz im Umgang mit dem Wirkungsumfeld auf den Punkt bringen. Es geht um interessante Aktionen, für die er im Tagesgeschäft, aufgrund von Zeitmangel, keine Anerkennung erhalten hat. Es geht um die Entscheidungen, die er präventiv als Gegensteuerung eingeleitet hat, um seine Ziele erst gar nicht auf "gelb" oder "rot" setzen zu müssen.

Genau diese Historie der Zielerreichung dient dem Mitarbeiter als optimale Vorbereitung für sein Jahresendgespräch. Es sind die fünf Minuten pro Ziel und Monat, die sich für den Mitarbeiter lohnen. Es sind auch die fünf Minuten pro Ziel, die verhindern, dass der Vorgesetzte eventuell eine in wenigen Wochen vor dem Jahresendgespräch ungünstig gelaufene Situation in seinem Kurzzeitgedächtnis fokussiert und in der Beurteilung über die Jahresleistung stellt.

Der Vorteil für den Vorgesetzten ist, dass er sich die Historie über das gesamte Jahr Monat für Monat stichprobenartig durchlesen kann. Er ist also vorbereitet und kann ein sachliches Gespräch führen. Es ist die Anzahl von 12 Einschätzungen durch den Mitarbeiter pro Jahr, die in der Summe die subjektive Einzelbewertungen zu einem objektiven Gesamtbild formen.

Darüber hinaus ist methodisch sichergestellt, dass strategische Zielzustände inhaltlich die Teilzielzustände einer Zielkaskade enthalten. Die Visualisierung der gesamten Zielkaskade mit allen Einzeleinschätzungen der Mitarbeiter und Vorgesetzten ermöglicht sowohl der Geschäftsführung als auch dem Controller, Unstimmigkeiten sehr schnell zu erkennen. Es ist – wie im operativen Controlling – die Kunst, aus der Abweichung von Plan zu Ist und aus fehlender Plausibilität im Systemzusammenhang die richtigen Schlüsse zu ziehen. Dabei können die von den Teilnehmenden eingespeisten Hintergrundinformationen helfen.